Основой подлинного авторитета руководителя являются знания и умения, принципиальность и человечность. Жизнь убеждает, что самые высокие авторитеты, созданные на иной основе, рано или поздно неизбежно разрушаются.
Кто хочет приказывать, тот должен уметь подчиняться, — только тогда он научится управлять.
Руководитель, слабо разбирающийся в специальных проблемах, управление реализацией которых составляет его компетенцию, подобен слепому, взявшемуся быть проводником.
Следует быть смелым и решительным; ничто так не компрометирует руководителя, как безынициативность и трусость, боязнь брать на себя ответственность, постоянное ожидание указаний свыше что и как делать.
Незачем откладывать без причин решение вопроса: бремя нерешенных проблем давит на психику и делает человека раздражительным.
Не торопитесь вносить изменения в уже принятые решения, пока не уясните, что, собственно, нуждается в корректировке. Торопливые, а значит и недостаточно продуманные действия часто не приносят пользы.
Не спешите с заключениями по вопросам, в отношении которых нужно высказать свои соображения. Прежде изучите всю необходимую информацию, посоветуйтесь с опытными людьми и внимательно выслушайте любые мнения по этим вопросам.
Загружайте подчиненных работой таким образом, чтобы они научились ценить время — нет ничего хуже, чем вынужденное безделье.
При неудачах не сетуйте на внешние обстоятельства, ищите источник неудач в себе. Помните, что руководитель, который легко находит оправдания всегда и всему, редко бывает специалистом еще в чем-нибудь.
С непредвиденными обстоятельствами сталкиваются, как правило, руководители, неспособные предугадать их, почувствовать их приближение и подготовиться к ним.
Распределяйте задания с учетом опыта и способностей каждого работника. Нельзя давать поручения, явно превышающие возможности работника. Задание должно быть трудным, но выполнимым.
Давая задание, надо объяснить подчиненному его цель и смысл, а также проверить, как подчиненный понял задание. Это поможет ему действовать сознательно и проявлять инициативу.
Нельзя давать одновременно несколько важных и срочных заданий: это распыляет внимание исполнителя. Рекомендуется определить приоритетность заданий и выделить из них самые важные и срочные.
Неразумно рассчитывать только на себя, считая себя все знающим и все умеющим, а подчиненных неграмотными, неквалифицированными людьми.
Никогда не делайте сами того, что могут выполнить ваши подчиненные, за исключением случаев, когда нужно показать образец исполнения или пример.
Участвовать во всех делах и вникать во все детали, принимать посетителей, держа в одной руке телефонную трубку, а другой подписывать письмо и в то же время переговариваться со стоящим рядом сотрудником — далеко не лучший стиль работы.
Отсутствие указаний «сверху» — это не основание для бездействия. Входящие в компетенцию руководителя вопросы должны решаться им самостоятельно без специального на то разрешения высшей инстанции.
Выполнение каждого задания обязательно контролируйте: отсутствие контроля может навести работника на мысль о ненужности выполняемой работы, в то же время следует избегать мелочной опеки над подчиненным.
Если среди ваших подчиненных есть хоть один бездельник, сделайте все возможное, чтобы заставить его работать, иначе он может подорвать дисциплину во всем коллективе.
Когда предлагаемое сотрудником решение не противоречит в принципе вашему мнению, предоставьте ему максимум свободы: нет нужды вести дискуссии по мелочам и мешать проявлению его инициативы.
Каждое достижение работника и его инициативу необходимо немедленно отметить. Не забывайте поблагодарить подчиненного, желательно в присутствии других сотрудников, за хорошую работу. Человека ободряет положительная оценка его действий и огорчает, если не замечают его успехов.
Каждый раз с удовлетворением отмечайте положительные сдвиги в поведении неподатливого сотрудника, которых ему удалось добиться. Убедите его, что вы за разумные компромиссы и не разделяете лозунга «все или ничего».
Не бойтесь, если ваш подчиненный окажется более сведущим в каком-то вопросе; радуйтесь такой опоре и поддерживайте его Хорошая репутация подчиненных есть похвала руководителю и ставится ему в заслугу.
Не давайте обещаний, если не уверены, что они будут обязательно выполнены. Настоящий руководитель не бросает слов на ветер, взвешивает каждое свое обещание и, если оно дано, исполняет его со всей энергией и настойчивостью.
Создавайте и постоянно поддерживайте материальную и моральную заинтересованность подчиненных в конечных результатах труда.
Лучше не увлекаться наказаниями; если вы не полностью уверены в виновности подчиненного, то предпочтительнее от наказания воздержаться.
Шутите сами и позволяйте шутить окружающим. Добрая шутка создает обстановку доверия, делает труд более привлекательным и производительным. Однако в своих шутках остерегайтесь:
• ставить человека в глупое положение;
• задевать чужие интимные или семейные дела;
• выражать свою неприязнь или издеваться над кем-то;
• не учитывать чужое самолюбие, задевать человеческое достоинство;
• смеяться, когда не смешно, или смеяться шутке прежде других;
• смеяться над тем, кто чего-то не понимает.
Держите себя с людьми ровно, не теряйте самообладания ни при каких обстоятельствах. Кто не может управлять собой, тот не может управлять вообще никем.
Помните, что руководитель не имеет права обижаться. Он должен анализировать складывающуюся ситуацию и принимать решение.
Не старайтесь приобрести репутацию «доброго» руководителя, фамильярничая с подчиненными.
Желательно, чтобы в действиях руководителя не было никакого формализма, чтобы все они были продиктованы целесообразностью.
Иногда полезно высказывать замечания в виде вопроса: «Не считаете ли вы, что здесь допущена ошибка?» или «Не думаете ли вы, что здесь следует что-нибудь изменить?», чем сказать то же самое в резкой форме.
Надо быть принципиальным не только с подчиненными, но и в общении со своими вышестоящими руководителями, правильно информировать их о положении дел в управляемой вами системе, отстаивать интересы дела.
Руководитель должен как можно меньше пользоваться словом «Я». Частое употребление слова «Я» вызывается тайным самодовольством и крайним честолюбием. Оно свидетельствует о том, что руководитель хочет подчеркнуть свою значимость и исключительность. Такое поведение руководителя, как правило, вызывает раздражение у подчиненных и отвращение ко всему, что он говорит и приписывает себе.
- Руководить — это значит планировать, организовывать, мотивировать, контролировать.
- Руководить — это значит ставить задачи и отдавать распоряжения.
- Руководить — это значит подбирать подходящих людей и давать им подходящую работу.
- Руководить — это значит принимать решения и нести ответственность.
Верные ли эти ответы? Да. Все они отражают процесс руководства и все они правильные. Но я предложу вам другое, свое любимое определение того, что значит «руководить». Оно не претендует ни на научность, ни на истину в последней инстанции. Но за 15 лет внимательного изучения темы управления я не встречала определения лучше, потому что оно отражает ВСЮ СУТЬ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ. А звучит оно так:
Руководить — это значит достигать нужного вам результата чужими руками.
Каждое слово здесь имеет значение и, убрав его, мы теряем часть смысла. Давайте разберемся.
- Достигать. Задача руководителя — показывать результат, обеспечивать его достижение. Именно руководитель отвечает за результат. А значит, если вы хотите стать руководителем — готовьтесь к ответственности. Чем больший результат вы сможете обеспечивать, тем выше вы будете цениться как руководитель.
- Нужного ВАМ результата — именно вы должны определить цели, к которым должна прийти ваша компания, ваше подразделение, каждый отдельно взятый сотрудник. Так что если вы хотите стать руководителем — вам нужно уметь ставить цели — и себе, и другим.
- Чужими руками — если вы сами умеете делать что-то хорошо (например, продавать или печь пирожки) это здорово и это означает, что вы хороший специалист. Именно специалист. Руководителем вы становитесь только тогда, когда получаете нужный вам результат чужими руками. Когда ваш сотрудник умеет хорошо продавать или печь пирожки и делает это именно так, как вы от него хотите.
И вот тут начинается самое интересное. Потому что как только мы пробуем получить нужный нам результат чужими руками, то мы часто получаем:
- Не совсем то…
- Не совсем так…
- Не совсем тогда…
- Или совсем не получаем.
И выходит, что получить нужный нам результат чужими руками не так-то просто. Нужно практиковаться и это станет легким и привычным как и все остальное, в чем мы достигаем совершенства. Но как тренироваться, если вы пока ещё не стали руководителем и у вас нет подчиненных?
Первый вариант — тренироваться в общении с друзьями, знакомыми, родными. Незаметно и мягко, обращаясь с просьбами, предложениями к своим знакомым и родственникам, тренируйтесь, чтобы получался именно задуманный вами результат: купили именно такие яблоки, как вы просили (а четко ли вы «поставили задачу»?), пришли в гости именно тогда, когда вы приглашали (а как вы на это замотивировали?). Помните только, пользуясь этим вариантом, что от хорошего управления хорошо должно становиться всем — и тому, кто управляет, и тем, кем управляют.
И в заключении ещё одна мысль. Пожалуй, самая важная. Прежде чем становиться руководителем подумайте о том, а правда ли это вам нужно? Не все рождены, чтобы быть руководителями. Кому-то трудно дается управление, но зато у него получается печь самые лучшие в мире пирожки. И наибольшего результата в жизни вы достигаете, когда находитесь именно на своем месте.
Вас отметило начальство, Вам доверили руководить людьми, а может быть и целыми отделами. Теперь ваш задача – закрепить оказанное доверие, и всегда помнить, что эффективный руководитель – это, прежде всего человек, понимающий, что он должен служить примером, создавая соответствующий микроклимат в коллективе. Такой руководитель всегда увлекает примером, его слова не расходятся с делом. Этот человек должен быть еще и хорошим психологом – найти общий язык с подчиненными, объяснить и обосновать свои идеи и мысли так, чтобы не возникло конфликтов и разногласий в коллективе, удержать собственную репутацию.
Дать задание одному сотруднику, не обидев другого, увидеть, кто является более компетентным в тех или иных вопросах – все это требует знаний не только в области экономики и юриспруденции. Эффективное руководство также заключается и в умении четко организовать работу всех подчиненных, без давления не на них, а наоборот, поощряя и показывая, что они не просто сотрудники, а очень ценные кадры, без которых данная организация вряд ли смогла бы достойно представляться на рынке. Конечно же, ведь всегда приятнее осознавать, что руководство видит в тебе не только «технического исполнителя» приказов и поручений.
Здесь важную роль играет человеческий фактор – ведь если к сотрудникам относятся с уважением, значит, и работать они будут охотнее и эффективнее, они сделают все возможное для процветания своей компании. Помню себя, секретарем сразу двух начальников. Как было приятно и лестно, что со мной советуются по очень важным финансовым вопросам, спрашивают мнение о сотрудниках, предлагают принять участие в обсуждении других важных дел.
Возможно, именно поэтому через пять лет мне удалось подняться по служебной лестнице до заместителя одного из начальников! То есть, стимулируя работника на самом начальном этапе, эффективный руководитель не только обеспечивает эффективную и качественную работу отдела, но и воодушевляет своих подчиненных на дальнейшие карьерные подвиги. В голове у эффективного начальника всегда есть свежие идеи, но он выслушает своих подчиненных с интересом. И всегда нужно помнить, что эффективный руководитель общается искренне и прямо со своими подчиненными, практически на равных, избегает строгого надзора – то есть не «играет в начальника», а действительно является эффективным руководителем. Именно такого общения не хватает во многих фирмах и организациях в наше время.
Умный начальник обязательно будет иметь много сторонников, постоянно поддерживающих его идеи и стиль руководства. Руководитель сможет грамотно распределить обязанности, распланирует работу так, что никто и не поймет, что ими руководят! Иными словами, эффективный руководитель в наши дни становится наставником своих подчиненных, их «учителем». Он готов простить ошибку, если она была совершена из желания принести пользу фирме. Такой руководитель старается быть «вместе» со своими подчиненными, а не «над ними».
Как говорит Мераб Елашвили, президент «ГМР. Планета гостеприимства»: «Стиль стилем, но руководитель должен всегда оставаться самим собой, не превращаться в театрального актера, примеряющего маски. Скажем, если я по жизни человек требовательный, но справедливый, я таким останусь при любых обстоятельствах — причем не только на работе, но и дома, везде. Я всегда буду максимально выкладываться сам и призывать к активности и дисциплине других. Если вы остаетесь верным самому себе, люди вам верят. У них не возникает лишних сомнений и размышлений. У них горят глаза и появляется дополнительный стимул к тому, чтобы делать свою работу хорошо, — уважение к вам. Им просто хочется выполнить работу хорошо. Будьте открытым и искренним — и у вас будет больше кадровых и деловых удач, чем неуспехов». И с этим нельзя не согласиться.
Мастерство эффективного руководителя требует особых усилий и тренировок – для этого создаются специальные бизнес-тренинги. Все тренинги выполняют одну задачу и ставят перед собой аналогичные цели. Это – определить стили руководства, способствующие эффективному взаимодействию с сотрудниками; научиться координировать деятельность сотрудников, повышать эффективность взаимодействия между ними; научиться находить подход к каждому сотруднику и быть лидером для него; научиться анализировать и разумно использовать собственное время и время своих сотрудников; научиться распределять роли в команде, с учетом возможностей каждого участника. В ходе тренингов затрагиваются такие важные темы, как лидерство, формирование команды, развитие персонала, планирование, а также функции и качества руководителя.
Ваше назначение на руководящую должность предоставляет вам как минимум право:
Избавляться от плохих работников.
Добиваться от своих подчиненных желаемых результатов.
Быть справедливым в своих оценках, даже если они задевают за живое.
Каждое из перечисленных прав возлагает на вас и соответствующие обязанности. Ни одно из этих прав не дает вам основания узурпировать права других людей. Исчерпайте до дна каждое из предоставляемых вам прав, но не переходите границы, и вы станете именно таким руководителем, которым мечтали быть.
Избавляйтесь от плохих работников.
Если вы считаете, что выражения «уживаться с людьми» и «уживаться с каждым» являются синонимами в вопросах руководства, то вам или следует в корне изменить свое мнение, или распроститься со своей мечтой стать настоящим управляющим. Стремление «ужиться с каждым» приведет вас к необходимости работать рука об руку с тупицами, бездельниками и никчемными людьми, которые проникают во всякухц организацию и во всякое дело. Эти люди будут с восторгом играть роль послушных исполнителей воли великодушного босса, но вы, их великодушный босс, с такими работниками ничего не достигнете. Подобные люди являются носителями лености, неэффективности и расточительности. Уживаясь с ними, вы таким образом отказываете себе в праве быть настоящим руководителем.
Люди, с которыми вам следует уживаться, это — зрелые, знающие себе цену работники. Их много, они составляют преобладающее большинство в каждой хорошей организации, и поэтому вы не должны забывать то, чему вас учили, когда вы проходили методику взаимоотношений с людьми. Когда все ваши подчиненные осознают, что добросовестное исполнение ими своих служебных обязанностей служит не только интересам всей организации, но и их личным интересам, у вас появится полная возможность показать себя либеральным и демократичным руководителем. Более того, если вы хотите вести за собой людей, то вы должны быть именно таким руководителем. Но если у вас заведется хоть один подчиненный, стремящийся прожить за счет труда других, вы обязаны занять по отношению к нему совершенно непримиримую позицию. Дайте такому работнику хоть какое-то право голоса в вопросах руководства вашей группой, и вы потеряете всякое уважение у своих подчиненных, имеющих чувство собственного достоинства.
Будьте объективны в отношении каждого подчиненного.
Будьте внимательны к своим подчиненным, так как каждый из них имеет свою индивидуальность. Рассматривайте подчиненных, обладающих чувством собственного достоинства и духом здорового соревнования, как потенциальных руководителей, которыми они в действительности и являются. Относитесь к своим подчиненным-«работягам», как к будущим хорошим работникам, которыми они могут стать при условии умного руководства и направления их действий. С
читайте не поддающихся исправлению подчиненных помехой в работе, давайте им возможность изменить свое поведение, но ничего более! Если вы не можете заставить их понять, что их посильное участие в достижении целей, стоящих перед организацией, служит их же собственным интересам, то их нельзя более терпеть в организации. Не беспокойтесь при этом о вашем служебном контракте с ними. Если ваша компания утратила право уволить сотрудника, который не вносит посильного вклада в дело компании, знайте: для вас настало время подыскивать другое место, где вы будете иметь возможность быть настоящим руководителем.
Тщательно изучите политику вашей компании в вопросах увольнения нежелательных сотрудников, если вы пока что не знаете ее в деталях.
Методы хорошего руководства требуют, чтобы до принятия окончательного решения об увольнении непригодного работника его непосредственный начальник заранее предупредил такого работника устно, а иногда и письменно о его деловой непригодности.
Следуйте этой практике, претворяйте ее в жизнь вне зависимости оттого, как бы бюрократично это ни выглядело и сколько бы неудобств ни причинило. Если вы будете стремиться избежать этих неприятностей, стараясь как-то ужиться со своими «неисправимыми» подчиненными, в конце концов это принесет вам гораздо большие неприятности. Если вы будете держать на работе плохих работников лишь потому, что «следовать обычной в этих случаях процедуре очень хлопотно», то тем самым вы распишетесь в своей посредственности.
Помните, что подчиненные ждут от вас руководства.
Люди, находящиеся на различных ступеньках иерархической лестницы, ожидают, что к ним будут предъявляться определенные требования. Более того, они отдают себе отчет в том, что за плохую работу с них будут взыскивать. Единственное, к чему они не подготовлены, — это к тому, чтобы увидеть руководителя, который сам не знает, чего он хочет, и не замечает плохой работы некоторых своих подчиненных. Это их больше всего возмущает.
Спросите любого управляющего, близкого к правлению компании, кого из своих прошлых руководителей он уважает больше всего, и в девяти случаях из десяти вы получите примерно такой ответ: «Конечно, мистера Бланка. Он знал, что делает. Всегда. Он был дьявольски требователен, и когда ты делал какую-либо глупость, он мог одним лишь движением бровей заставить тебя почувствовать это. И ты, знал свое место. Он был тверд, как кремень, но справедлив. У него я научился большему, чем у кого бы то ни было».
Всем своим поведением покажите, что и руководитель тоже может быть человечным.
Когда бы вы ни встретились со своим подчиненным после работы, постарайтесь его убедить своим поведением, что вы являетесь его начальником только на службе. Никогда не пользуйтесь внеслужебными встречами для обсуждения служебных проблем, чтобы показать свое техническое превосходство или подчеркнуть свое служебное положение.
Используйте эти случаи для показа своей человечности. Пусть ваши сотрудники знают, что, помимо вашего стремления быть эффективным руководителем на службе, у вас есть и другие интересы. Своей заинтересованностью ими как людьми давайте им понять, что все ваши проблемы, связанные с ними, как с вашими работниками, исчезают, как только вы покидаете контору. _
Один молодой администратор с большой долей гордости рассказывает такую историю: «Мой хозяин наводил на работе страх, и я, бывало, ненавидел его желчный характер. Однажды он «вправлял мне мозги» за то, что по моей вине компания вынуждена была пойти на некоторые сверхурочные работы. Хозяин вышел из себя и на минуту я подумал, что он ударит меня по физиономии.
И вдруг он остановился в самой середине своей тирады и сказал: «Слушай, Джо, это твоя проклятая глупость стоит мне слишком много желчи. Пойдем выпьем по чашечке кофе, пока я немного остыну, а когда мы вернемся, я расскажу тебе, какую глупость, как мне кажется, ты допустил». С тех пор мы стали лучшими друзьями. Он еще «пилит» меня, когда я заслуживаю этого (не так часто, как бывало), но за него я готов в огонь и воду, н он знает об этом».
Изучите, во что обходится «уживчивость с каждым».
Недостаточно умелое и правильное руководство ведет к большой текучести кадров среди молодых управляющих и практикантов. Это является одной из наиболее дорогостоящих проблем в современном управлении. А ведь хорошо известно, что подбор, наем и обучение начинающего администратора почти в любой компании является делом очень дорогим. Прежде чем средний практикант сможет сделать свой первый полезный шаг в качестве управляющего, он обходится компании в сумму, обозначаемую пятью цифрами.
Если такой управляющий уходит, не проработав и двух лет, то компания на нем почти всегда несет убыток. Если же он начинает быстро осваивать дело и проработает в компании два с половиной года, то она возвращает средства, вложенные в его подготовку. Из всех начинающих управляющих, подобранных, нанятых и подготовленных компаниями, лишь половина задерживается в них на срок до трех лет.
Почему же они уходят? Есть много причин для этого, но главная из них — недостаточный уровень руководства молодыми кадрами. Или эта молодежь не получает необходимой поддержки, для того чтобы проявить себя, или же ее руководители закрывают глаза на аляповатую работу своих начинающих коллег или на их безделие.
Ежегодно тысячи разочарованных молодых людей оставляют управленческую работу, потому что они не находят в ней того, чего ожидали. И отчасти в этом повинны их руководители. Не старайтесь объяснить уход некогда перспективного практиканта ошибками при подборе кадров и не ссылайтесь на то, что «эти ребята не из того теста, чтобы стать управляющими».
Посмотрите на эти случаи с другой стороны. Пытались ли вы в «текучке» повседневной работы заинтересовать их перспективой, показать им возможности? Не увидели ли они в вас руководителя такого типа, которым они не хотели бы стать? Не стали ли они свидетелями того, что те должности, на которые они хотели бы попасть, «заняты», повидимому, навсегда?
Приучайте себя и своих подчиненных не обращать внимания на различного рода ложные препятствия.
Почти во всех организациях есть администраторы, давным-давно переставшие во все возрастающей степени быть полезными для компании, которая их держит. Но они по-прежнему остаются на руководящих постах и являются своего рода барьерами на пути молодых и энергичных работников. На первый взгляд новичкам кажется, что, для того чтобы продвинуться в данной компании, им надо вытеснить этих людей и занять их должности. В действительности же таких людей вытеснить нельзя, да они и не являются препятствием на пути молодых.
Ведь сейчас они просто дотягивают до пенсии и не могут принести никакого вреда. К тому же не всегда такие должности являются малыми. Зачастую за столом вице-президента компании сидит человек, принесший ей в свое время миллионы долларов прибыли, но у которого теперь уже нет достаточно сил, чтобы защищать ее в борьбе с конкурентами.
Научитесь понимать такого рода «препятствия» и помогите своим подчиненным в них разобраться.
Прямо и откровенно укажите каждому подчиненному, что он должен делать, с кем ои должен ладить и в какой мере он должен считаться с указаниями других, для того чтобы показать свою способность работать с вами как с руководителем. И очень скоро вам станет ясным, считает, ли он вас стоящим того, чтобы с вами ладить.
Добивайтесь от своих подчиненных желаемых результатов.
Передача части своих полномочий, является одним из лучших средств подготовки управляющих. Но вы не можете передавать часть своих полномочий подчиненным до тех пор, пока они не будут готовы сознательно и эффективно пользоваться ими. Для того чтобы все ваши подчиненные были готовы пользоваться полномочиями, нужно твердое руководство, которое может быть обеспечено лишь боссом. Такого рода руководство потребует от вас иногда сдержанности, а иногда и настойчивых действий. Вам нужно будет :
Наводить на мысли тех, кто способен их воспринимать и действовать в соответствии с ними.
Давать советы тем, кто нуждается в подталкивании в отношении самоусовершенствования.
Давать прямые указания тем, кто ждет указаний.
Приказывать тем, кто пренебрегает указаниями.
Наводите на мысли тех, кто способен их воспринимать и действовать в соответствии с ними.
При наличии идеальных подчиненных вам остается лишь намекнуть им на проведение того или иного мероприятия, чтобы добиться желаемого результата. Вы знаете, что они сами стараются работать как можно быстрее и лучше, что они не нуждаются в напоминании быть бережливыми и экономными, когда дело касается времени и средств, и что они с удовольствием воспринимают мысли, содействующие повышению эффективности производства.
Они с полным основанием негодуют, когда им кто-либо приказывает, так как это люди способные и ответственные. Но таких идеальных подчиненных мало; кроме того, они недолго остаются на положении подчиненных. Они поднимаются вверх ко все более и более ответственным должностям, до тех пор пока не исчерпывают полностью своих потенциальных возможностей в качестве управляющих.
Давайте советы тем, кто нуждается в подталкивании в отношении самоусовершенствования.
В идеале весь смысл ваших советов, даваемых подчиненным, должен быть в оценке их планов и мыслей, а не в подсказывании им всей последовательности действий, вплоть до мельчайших подробностей. Консультирование подчиненных вовсе не означает, что вы должны думать за них. Побуждайте их самих находить правильные решения тех проблем, с которыми они приходят к вам. Один руководитель на вопрос подчиненного «Как Вы хотите, чтобы это было сделано?» всегда отвечает: «Быстро, эффективно и хорошо. Как Вы думаете этого добиться?».
Отвечать вопросом на вопрос в определенных кругах считается невежливым, по это тем не менее отличный метод руководства. Он дает возможность многое узнать о способностях вашего подчиненного решать те или иные проблемы и самостоятельно мыслить.
Но никогда не отвечайте вопросом на вопрос подчиненного, если сами неспособны дать на него вразумительный ответ. Вы не можете помнить всех деталей, и поэтому не следует бояться того, что вы подорвете свой авторитет в глазах подчиненного, если признаете это. Попросите подчиненного, озадачившего вас своим вопросом, сообщить подробности и самому подумать над ответом.
Давайте прямые указания тем, кто ждет указаний.
Большинство начинающих управляющих довольствуются тем, что придерживаются установленного порядка работы (что, между прочим, и является их задачей), занимаются текущими делами и ждут лишь указаний следовать последнему параграфу официального перечня их обязанностей, который гласит: «Выполняйте любую работу, какая требуется!». Тем не менее они ждут указаний, а не приказов (для них указание значит, «что сделать», и, возможно, в первом приближении им надо сообщить еще, когда это должно быть сделано. Приказ же предусматривает указания, «что надо сделать», «как надо сделать», и обязательный срок выполнения задания).
Указание может быть выражено по-разному, начиная от мягкой просьбы и кончая резким требованием.
Мягкое и вежливое указание приближается к пожеланию, резкое указание — к приказу. В практической работе вам придется пользоваться всеми видами указаний, но на первый раз вообще попробуйте пользоваться мягкими формами. Ниже даны три формы одного и того же указания, направленные на достижение той же цели:
«Будьте любезны подготовить мне полный доклад о счетах фирмы «Пупкин» ко второй половине дня».
«Просмотрите счета фирмы «Пупкин» и дайте мне после обеда полный отчет по ним».
«Мне нужен полный доклад, я подчеркиваю — исчерпывающий доклад — о счетах фирмы «Пупкин», и я хочу получить его от вас сегодня после обеда».
Приказывайте тем, кто пренебрегает указаниями.
Подчиненных ниже среднего уровня имеется, по-видимому, больше, чем идеальных. К их числу относятся молодые управляющие и практиканты, которые хотят завоевать в организации какое-то положение, не прилагая особых усилий. Они особенно чувствительны, когда затрагиваются их права, но у них или мало или вообще нет чувства ответственности. Они считают себя недооцененными, так как занимают незначительные посты. Такие подчиненные ошибочно принимают ложную гордость за чувство личного достоинства. Они игнорируют советы и тактичные указания и нехотя реагируют только на приказы. В вашей организации их должно быть немного, ибо при найме лишь некоторым из них удается скрыть свое истинное лицо.
Однако после того как вы стали руководителем в какой-либо организации, в ней в течение кратчайшего отрезка времени не должно остаться ни одного такого сотрудника.
Речь, собственно, идет о таких людях, из которых вы никогда не сможете вырастить работников, исполняющих даже свои обязанности только по приказу. Без них вы вполне можете обойтись. Проведите сухую деловую беседу.
На некоторых таких «неисправимых» действует суровая лекция, выдержанная в виде наставления.
Предупредите его о вашем намерении официально поставить вопрос о его неполном служебном соответствии и последующем увольнении. Когда он убедится, что вы говорите серьезно, он, может быть, займется делом. Конкретно укажите ему, что, где и когда надо делать. Внимательно следите за его работой и требуйте результатов. Смягчайте свое отношение к нему по мере улучшения его работы.Когда приказы не дают результатов —■ увольняйте.
В отношении подчиненного, которому были предоставлены все возможности стать полезным сотрудником организации и который не захотел ими воспользоваться, необходимо занять твердую, окончательную и бескомпромиссную позицию. О нем без всяких умствований можете сказать: «Этот парень не из того теста, чтобы стать управляющим».
После того как вы безуспешно использовали все средства и методы, стараясь довести до сознания такого работника, что «руководить значит больше, чем быть боссом, хотя понятие руководства и включает в себя умение быть боссом», вы обязаны подкрепить свою точку зрения безапелляционной прерогативой начальника: «Вы уволены». В этом и проявляется ваше основное право обходиться без людей, которые вам не нужны.
Будьте справедливы в своих оценках, даже если они задевают за живое
Ваше право давать объективные оценки своим подчиненным включает в себя также и право растить тех, кто лучше других работает под вашим руководством, отказав в этом тем, кто, по вашему мнению, малоперспективен. Здесь имеются в виду прежде всего такие сотрудники, подготовка которых вряд ли когда-нибудь компенсирует усилия, которые вы на них затратите.
Ваше право оценивать людей несет с собой и право выбора собственной методики такой оценки. Лучшей, без сомнения, является открытая программа оценки работы, но ее разработка требует известного времени. Между тем вам нужно подготавливать помощников и возможных заместителей. Ведь, может быть, уже через неделю или через месяц вам подвернется новая возможность повышения, но эта возможность не будет возможностью, если вы не готовы ее использовать.
К счастью, выполнение вашего права и вашей обязанности оценивать подчиненных и доводить эту оценку до их сведения является сильным средством воспитания. Вы информируете заинтересованных лиц о своем отношении к работе путем похвалы, простого одобрения пли критики. В то же время вы: Используете похвалу для того, чтобы поднять хорошее качество работы вашего подчиненного до отличного.
Используете простые формы поощрения для того, чтобы отметить удовлетворительную работу подчиненных. Используете конструктивную критику с целью добиться повсеместного улучшения труда. Используйте похвалу для того, чтобы поднять хорошее качество работы вашего подчиненного до отличного.
Похвала не является универсальным средством для решения всех проблем взаимоотношений между людьми, как об этом время от времени провозглашают. Неоправданная похвала может быть эффективным стимулом лишь для человека с детским мышлением, но для зрелого человека — это оскорбление.
Создавая впечатление удовлетворенности тем уровнем работы, который еле-еле дотягивает до уровня «удовлетворительно», вы тем самым толкаете своих подчиненных к тому, чтобы они продолжали убаюкивать вас теми же посредственными результатами своего труда.
Приберегите свою похвалу для того, чтобы отметить действительно достойные достижения, и используйте ее для стимулирования других, а также для повышения уровня работы и того человека, которого вы хвалите.
Создавайте мифы
Мифы о менеджменте могут стать вашими помощниками в работе. Главное, самим не увлекаться мифологией. Рассмотрим основные виды заблуждений, которые бывают у менеджеров и которые вам выгодно всячески поддерживать.
1. Ситуация в наших руках! Главный миф, т.к. признание обратного равносильно самоубийству. Несмотря на постоянный поиск и анализ информации, её всегда бывает недостаточно. Мы владеем ситуацией, только контролируя её. Но невозможно быть в курсе всего, что происходит, нам недоступны всецелый контроль и полнота информации.
Мы не знаем потенциал развития конкурентов, психологию и политические взгляды коллег и руководства, не можем предугадать внешние события. Стоит признать невозможность абсолютного знания. Надо перестать мечтать и сконцентрироваться на реалиях жизни. Это касается деятельности каждого в отдельности и фирмы в целом.
2. Знание пути. Много ли вам удалось воплотить в жизнь из намеченного 5 лет назад?.. А прогнозы экспертов в области финансов и экономики?.. Сюрпризы повсюду! И всё же, миф о знании конечной цели пути стоит поддерживать. Мы не можем предвидеть ни свою судьбу, ни ход мировых процессов. Но поставить реальные цели и работать в ключевом направлении нам по силам! Только обязательно нужен лидер, чёткие задачи и вектор движения.
3. Мы знаем, как достичь целей! Вечный вопрос «что делать?» не имеет ответа. Но надо построить и этот миф. Люди должны чувствовать, что идут верной дорогой. Правда, не надо увлекаться менеджерскими теориями в чистом виде, выдавая их за план действий.
Мифотворчество необходимо для развития предприятия и создания психологического комфорта в коллективе. Главная опасность в том, что можно самим поверить в собственные мифы. И надеяться на «волшебную таблетку», которая чудом оздоровит всю деятельность компании.
Смотрите на новомодные «хиты» и «теории» от менеджмента со здоровой долей скепсиса, и вы будете адекватно реагировать на происходящее.
И всегда помните о мифах — вам ведь их тоже кто-то создает.
Источник: http://www.faito.ru/ http://delo4y.ru/
