Wells fargo bank (Веллс Уэллс фарго банк в Москве): скандал акции котировки банка login online swift график

Банк Wells Fargo, главный офис которого находится в Сан-Франциско, был вторым по величине банком в Калифорнии и одним из крупнейших в США, его активы в 1997 году составили около 100 млрд. долларов. Банк обслуживал около 10 млн. клиентов в 10 западных штатах: Аризоне, Калифорнии, Колорадо, Айдахо, Неваде, Нью-Мексико, Орегоне, Техасе, Юте и Вашингтоне. К декабрю 1997 в банке насчитывалось около 1900 розничных отделений и 4 400 банкоматов, в том числе 1295 автоматов, которые были приобретены при поглощении компании First Interstate Bancorp в апреле 1996 года (сумма сделки 11, 6 млрд. долларов).

Банк Wells Fargo был хорошо известен в своей отрасли внедрением инноваций и управлением затратами. В большинстве случаев эти мероприятия были взаимосвязаны: часто нововведения позволяли банку сократить оперативные расходы. Что касается нововведений, то Wells Fargo был одним из первых банков в США, который продлил рабочий день и ввел рабочие часы по субботам, а также предложил нетрадиционные каналы предоставления услуг, например установку банкоматов в продуктовых магазинах. Их установка потребовала меньше средств и расходов для поддержки, чем для стандартных автономных аппаратов. Банк также занимал лидирующее положение в тестировании новых методов предоставления розничных услуг, например, создал банковский центр «универсального обслуживания» («one-stop-shopping»), в составе которого под одной крышей объединились: банковское отделение, предлагающее полный набор услуг, кафе Starbucks, химчистка и фотокопировальная служба. Управление расходами в компании проводилось под руководством Карла Рейчардта (Carl Reichardt), который находился в должности председателя правления с 1983 по 1994 годы, и сформировал в банке особую культуру управления, которую можно было бы охарактеризовать следующим лозунгом: «Ведите бизнес так, как будто он принадлежит вам».

Целенаправленное сокращение расходов потребовало от банка отказа от деятельности в тех сферах, где доходы не соответствовали его целям. Например, банк продал портфель жилищных ипотечных кредитов в 1994 году, так как на уровень процентов по кредитам негативно повлияли региональные ставки на ссуды и сбережения. Приобретение компании First Intersate также было попыткой повысить производительность за счет консолидации накладных расходов и закрытия более 300 лишних отделений.

Коммерческие банки

В конце 80-х коммерческая банковская отрасль вступила в период всеобщей консолидации, так как Конгресс, Федеральный резерв и другие правительственные учреждения США снизили барьеры, которые прежде разделяли различные части сферы финансовых услуг. За счет этого стерлись границы между банками, брокерскими фирмами, страхователями, финансовыми компаниями и эмитентами кредитных карт. Наиболее важные изменения произошли после того, как в 1994 году Конгресс выпустил законопроект, разрешающий осуществление полномасштабной банковской деятельности между штатами, а Федеральное резервное управление в 1996 году подняло лимит на объем страховой деятельности, которую мог теперь выполнять филиал банка, с 10% до 25% (от общего дохода). К середине 90-х коммерческие банки имели возможность продавать облигации и взаимные фонды, инвестиционные банки предлагали кредитные лимиты, а эмитенты кредитных карт получили право предоставления страховых услуг.

После ряда поглощений и слияний конкуренция в финансовой отрасли еще больше возросла, так как повысились доходы за счет роста масштабов компаний. В 90-е годы некоторые из давно известных коммерческих кредитных учреждений объединились с другими компаниями или были поглощены. К числу таких случаев относятся: объединение Chemical Bank и Manufacturer Hanover в 1991 году, составившее 2,3 млрд. долларов, а также поглощение на сумму 4 млрд. долларов банком BankAmerica компании Security Pacific в 1992 году, объединение Chase Manhattan с банком Chemical Bank на сумму 10 млрд.долларов в 1995 году и поглощение банком Wells Fargo компании First Interstate в 1996 году на 11, 6 млрд. долларов.

Фактически из 13 сделок поглощения и объединения, объявленных в 1997 году, в 6 были вовлечены разные финансовые структуры, из них 3 — коммерческие банки, в том числе банк NationsBank поглотил Barnett Banks на 13,8 млрд. долларов, а Bane One поглотил First USA на 7, 3 млрд. долларов.

Электронная банковская деятельность

Понятие электронной банковской деятельности подразумевает два вида услуг, которые позволяют потребителям осуществлять доступ к банковским счетам и выполнять операции, используя компьютер. Банковские операции на ПК предполагают использование клиентом программного обеспечения банка или собственного финансового программного пакета, такого как Money или Quicken для доступа к банковской сети через модем. Интернет позволил клиентам осуществлять доступ к информации о банковском счете через всемирную сеть, непосредственно через Web-страницу банка с помощью Web-браузера, такого как Netscape Navigator или Microsoft Internet Explorer.

Если согласно оценкам, в 1994 году только 250 000 американских семей пользовались электронными банковскими услугами для доступа к счетам или оплаты векселей, то к 1997 году эта цифра возросла до 4,5 млн., что составило 4,5 % всех семей США. К 2000 году эксперты прогнозировали, что более 17 млн. семей будут использовать электронные банковские операции (см. таблицу 1, где приводится прогноз использования электронных услуг). Развитие электронного банковского обслуживания обусловлено ростом количества домашних ПК, которое повысилось с 78 млн. до 95 млн., то есть ежегодный прирост составил 10%. Более того, именно выполнение личных финансовых операций стало основным применением домашних ПК, опережая использование электронных таблиц и выполнение дома незаконченной в офисе работы.

Таблица 1. Пользователи оперативных банковских услуг и услуг оплаты векселей

Использование интернет в Соединенных Штатах тоже быстро возросло с 1996 по 1997 год — с 34 миллионов взрослых пользователей старше 16-ти лет до 50 миллионов в начале 1997 года. К концу 1997 года 2700 банков и кредитных союзов разработали свои Web-сайты. Тем не менее, большинство из них предоставляли только стандартную, пакетную маркетинговую информацию, и лишь 6% обеспечили пользователям прямой доступ к банковским счетам.

Оперативные финансовые услуги Wells Fargo

В 1989 году банк Wells Fargo впервые ввел электронную услугу, обеспечивавшую доступ к личным счетам через оперативную информационную службу Prodigy. Вскоре после этого Wells Fargo разработал собственную систему, работавшую в операционной системе DOS. Однако к концу 1994 года только 20 000 клиентов использовали эти две услуги, что потребовало от банка начать поиск путей совершенствования оперативных банковских операций (в Wells Fargo принято называть все электронные услуги оперативными — online). В это время подразделение OFS состояло из 75 человек, все они перешли на эту работу из других подразделений банка. В декабре 1994 года отдел маркетинга запустил в работу Web-сайт, который стал частью кампании по продвижению банка в целом. Изначально на сайте была представлена только стандартная маркетинговая информация. Однако вскоре клиенты стали просить предоставления прямого доступа к счетам.

Карен Дерр Гилберт (Karen Derr Gilbert), вице-президент маркетинга OFS вспоминает:

«Мы рассмотрели пожелания клиентов и спросили сотрудников технического отдела: «Можно ли это реализовать?» В мае 1995 года архив данных о балансах и счетах стали доступны клиентам через Web-сайты. Это было уникальным явлением, так как этот процесс управлялся только клиентами».

Wells Fargo стал первым крупным американским банком, предложившим Интернет-доступ (см. таблицу 2). Отклик превзошел все ожидания — более 10 000 клиентов Wells Fargo в первые же два месяца после запуска проекта стали просматривать свои счета через Internet. Дудлей Нигг (Dudley Nigg), исполнительный вице-президент OFS, так оценивает решение внедрить Интернет-услуги:

«В последние годы банки гораздо больше внимания уделяют клиентам. Эта тенденция появилась 15 лет назад, когда в ответ на требование потребителей создать более удобные условия и быстрый доступ, был продлен рабочий день и расширен набор услуг. Мы поняли, что клиенты считают банковские операции неприятным занятием, что заставило нас упростить их. Мы начали изучать более удобные каналы. Поиск наиболее подходящих для клиента условий проводился среди целого спектра возможностей, в том числе: открывались новые отделения, выполнялись операции по телефону, устанавливались банкоматы. Затем этот спектр был расширен до удаленных средств. В 1994 году все большее количество клиентов находило оперативный канал очень привлекательным, и мы пришли к выводу, что компания Wells Fargo должна активно его предлагать.

Как раз в это время ряд обстоятельств способствовали развитию Интернет-услуг: в первую очередь распространение ПК позволило многим людям осуществлять доступ к оперативным банковским услугам. Фактически мы «догоняли» технологии — большинство наших клиентов уже имели ПК и доступ в Интернет, но не многие пользовались оперативными банковскими услугами, поэтому мы просто воспользовались сложившейся ситуацией. И, во-вторых, Интернет приобрел огромную важность гораздо быстрее, чем мы предполагали, особенно здесь на Западном берегу^[1]».

Таблица 2 Оперативные банковские услуги в Интернете по 10 самым крупным банкам США от 3/17/98 (проранжированы по активам 1996 года)

Ранг	Банк	Интернет—доступ к счетам	Год внедрения
1	Chase	Нет	—
2	Citicorp	Да	1997
3	Bank of America	Да	1996
4	NationsBank	Да	1998
5	J.P. Morgan	Нет	—
6	First Union	Да	1996
7	Bankers Trust	Нет	—
8	Wells Fargo	Да	1995
9	First Chicago NBD	Нет	—
10	Bane One	Да	1997

Источник: Отчет об оперативных банковских услугах

К 1998 году, Wells Fargo реализовал Интернет-сервис, доступный по адресу http://www.wellsfargo.com/, с помощью которого клиенты могли в оперативном режиме выполнять многие банковские операции, например: проверять текущий счет и баланс кредитной карты, оплачивать векселя, переводить фонды, проводить продажу акций и облигаций, заказывать чеки и получать информацию об услугах. Ранее, Web-сайт Wells Fargo уже получил широкое одобрение среди обозревателей отрасли: журнал Smart Money назвал Wells Fargo «Лучшим online-банком» в 1996 году, Ассоциация оперативных банковских услуг посчитала сайт Wells Fargo «Лучшим сайтом в финансовой индустрии США» в 1996 году, а Financial Net News удостоил его звания «Лучшего из банков» в 1997 году. К началу 1998 году более 450 000 клиентов Wells Fargo использовали банковские услуги online, и компания подсчитала, что это число в течение двух лет должно возрасти до 1 миллиона. К началу 1998 года интернет-сервис Wells Fargo применялся 350 000 online-клиентами; прогнозировалось, что основной рост числа потребителей обеспечит именно этот канал, так, банк регистрировал около 1000 клиентов в день, причем более 80% обращались через интернет.

Достигнув к 1997 году определенных преимуществ как новатор, банк Wells Fargo получил существенную часть всех электронных банковских пользователей в США. Обслуживание или повышение этой доли стало трудной задачей, так как другие банки, кредитные союзы, брокерские фирмы, страховые компании и даже нефинансовые учреждения также вышли на электронный банковский рынок. В результате, стратегией Wells Fargo на ближайший период времени стало стремление заполучить как можно больше клиентов и как можно быстрее. Исходя из этой стратегии, банк Wells Fargo вскоре сосредоточился на проектировании новых услуг, с тем, чтобы удовлетворить потребности клиентов, пользующихся WebTV, сотовыми телефонами Nokia Internet, а также другими устройствами доступа к всемирной сети. Это была попытка найти клиентов в любом месте, где они могли осуществить свои банковские операции.

Online клиенты Wells Fargo

Банковские online услуги Wells Fargo были направлены на сегмент привлекательных клиентов. Такие клиенты имели ряд общих характеристик: средний возраст — 38 лет, доход – от 75 000 до 100 000 долларов, состояние — на стадии накопления, займы — средние и крупные суммы (личные займы, кредитные карты и автомобильные кредиты). Их поведение как клиентов банка обеспечивало три из четырех основных элементов, составляющих бизнес-основу для оперативных финансовых услуг. Во-первых, период сотрудничества клиента с банком дольше среднего — процент ухода к конкурентам online-клиентов на 50% ниже, чем в среднем по банку. Во-вторых, возможность перекрестных продаж для online-клиентов больше, так как они в среднем пользуются большим количеством услуг, чем обычный клиент. В третьих, такие пользователи выгоднее, так как вкладывают и занимают более крупные суммы. Четвертый фактор связан не с активностью клиентов, а с переходом клиентов Wells Fargo на менее затратные каналы, по сравнению с обслуживанием в отделениях, по телефону или через банкоматы. По оценкам Американской банковской ассоциации, online-операция обходится в 0, 01 доллара, тогда  как операция с банкоматом —  0, 27 доллара, по телефону — 0, 54, а в отделении банка — 1, 07 доллара.

Организация оперативных финансовых услуг

К 1998 году OFS-отдел состоял из пяти основных функциональных подразделений: операционный отдел, маркетинг, финансы, планирование и человеческие ресурсы. Операционный отдел составлял основную часть штата, так как в него входил центр обработки звонков, где принимались запросы клиентов, связанные с выполнением оперативных банковских услуг. Внутри этого центра выделялось 3 типа сотрудников, занимающихся поддержкой клиентов:

1. специалисты по технической поддержке, которые помогали заказчикам решать широкий круг сложных технических проблем,
2. специалисты телефонной абонентской службы, которые обрабатывали запросы на регистрацию и простые технические вопросы,
3. специалисты электронной службы, которые отвечали на запросы пользователей по электронной почте.

Сотрудники получали фиксированную зарплату, в зависимости от квалификации и области деятельности. Цель состояла в том, чтобы переадресовать большинство клиентов к специалистам, занимающимся поддержкой по электронной почте.

OFS-отдел рассматривался как центр затрат (cost center). Это подразделение пыталось возместить затраты на оборудование, сотрудников и маркетинговые программы,  получая оплату за свои услуги от других отделов банка. OFS использовала две основные структуры списывания расходов на производственные отделы банка: один вид оплаты взимался за сессию обслуживания, когда клиент входил в систему, чтобы получить только информацию (не выполняя операций), второй вид оплаты взыскивался при выполнении транзакции. Например, если чековый вкладчик вошел в интернет-службу банка, чтобы посмотреть остаток на счете, то эта услуга передавалась к оплате подразделению, занимающемуся чековыми операциями. Сопротивления со стороны других отделов банка не было, так как оперативные банковские услуги оказались более дешевым каналом обслуживания, чем другие. Единственные прямые источники доходов отдела OFS — небольшой объем выплат за услугу оплаты векселей в тех случаях, когда клиенты не удовлетворяли требованию минимального остатка на счете, а также плата за доступ из систем Money и Quicken и премии от третьих фирм (например интернет-провайдеров) за поиск клиентов через совместные маркетинговые программы. Любые другие доходы, полученные от банковского обслуживания клиентов, такие как продажа новых продуктов или рост счетов, относились на счет соответствующего подразделения банка. Согласно модели возмещения издержек, прогнозировалось, что OFS-подразделение прекратит свое существование в 2000 году.

Необходимость в новом подходе

Корпоративная идеология в Wells Fargo основывалась на финансовых показателях. Традиционные финансовые характеристики использовались для контроля эффективности на всех уровнях внутри организации. Однако руководство OFS решило, что сами по себе финансовые параметры не позволяют эффективно оценить стратегию и донести ее до сотрудников. Если полагаться исключительно на финансовые показатели, то решения можно принимать только на ближайшую перспективу, например, вынуждено сокращать расходы, в то время как оперативные услуги требуют долгосрочного стратегического рассмотрения в масштабах банка. Подразделение OFS полагало, что оперативные банковские операции не только дают возможность существенного сокращения расходов, но и эффективный путь поиска и сохранения клиентов в течение долгого времени. Стало ясно, что не сдерживание и сокращение затрат, а будущие потенциальные преимущества оправдывают увеличение инвестиций в эту сферу. Мэри Д’Агостино комментирует ситуацию так:

«В Wells Fargo обычно используются финансовые показатели — как выглядит отчет о прибылях и убытках, как эти показатели согласуются с планом. Однако, если смотреть на бизнес только с финансовой точки зрения, то есть риск принимать не самые удачные решения, особенно в области оперативных финансовых услуг. Наш отдел относят к центрам затрат, и никто не хочет вкладывать средства в такое подразделение, если нет гарантии, что в результате не будет получена существенная выгода. Если исходить из таких предпосылок, то новые технологии или продукты разрабатываться не будут. Единственной целью останется сокращение издержек».

Кроме того, в отличие от других отделов банка, отдел OFS работал на рынке, который ежедневно претерпевал огромные изменения. Компании, использующие современные технологии, часто замечают, что все изменения происходят с «интернет-скоростью», то есть в 7-10 раз быстрее, чем при обычном выполнении финансовых бизнес-операций. OFS-подразделение обнаружило, что из-за постоянно меняющейся конкурентной ситуации на интернет-рынке приоритеты проектов постоянно меняются в зависимости от преимуществ и возможностей вновь появляющихся технологий. Это связано с необходимостью постоянно «отражать угрозы» со стороны конкурентов и соответствовать требованиям клиентов. Мэри Д’Агостино размышляет об этом так:

«Мы работаем в сфере, где новые проекты и возможности возникают непрерывно, и наша среда и конкуренты все время меняются. Все время создаются и распадаются альянсы. Каждый день в СМИ рассказывается о новых технологиях, сервисах и способах ведения бизнеса, все это затрагивает и нас. Нам был необходим инструмент, который позволил бы синхронизировать стратегию с ежедневными операциями, и привести все это к поддающейся измерению форме. Такое средство позволило бы донести результаты до высшего руководства, других подразделений банка и до наших сотрудников».

По мере того, как важность оперативных банковских услуг возрастала, все острее вставала необходимость в выработке набора объективных показателей, связанных с стратегией подразделения OFS. Дудлей Нигг вспоминает:

«В начале оперативный канал рассматривался как в той или иной мере исследовательский проект. Цель была только в том, чтобы понять, как он работает, развить его и выяснить возможности использования. По определению исследовательский проект гибок. Для развития ему необходима свобода. Однако если 450000 лучших клиентов переходит на новый канал, то уже нельзя надеяться на случай — необходима определенная доля дисциплины. Нам всегда удавалось ясно изложить оперативную составляющую банковской деятельности в Wells Fargo, однако возникали трудности с эффективной ее реализацией. Необходим был механизм, который гарантировал бы, что наши планы соответствуют нашему представлению, кроме того, нам требовался набор четко сформулированных объективных показателей эффективности. В интернет-пространстве все является новшеством. И нам нужен был хороший способ, выявляющий какие методы помогают в достижении целей, а какие нет».

Стало известно, что несколько сотен ипотечных заемщиков, кредитовавшихся в одном из крупнейших банков США Wells Fargo, были выселены из жилья из-за компьютерного сбоя в системе банка. Wells Fargo уведомил об этом власти и выделил несколько миллионов долларов на судебные разбирательства и компенсации.

В пятницу Wells Fargo подал заявление в Комиссию по ценным бумагам и биржам США (SEC), из которого стало известно, что в последние несколько лет он лишил жилья несколько сотен своих ипотечных клиентов из-за ошибки в компьютерной программе. Как выяснилось, с апреля 2010 года по октябрь 2015 года дома около 400 клиентов были взысканы по закладной. Оказалось, что банк ошибся при расчете гонораров за предоставляемые юридические услуги клиентам и в итоге счел последних неплатежеспособными. Чтобы компенсировать ущерб, банк вынужден был выделить $8 млн, говорится в заявлении.

Это уже не первый крупный скандал с Wells Fargo — в 2016 году выяснилось, что сотрудники банка завели более 2 млн счетов и кредитных карт без согласия клиентов. Это делалось для выполнения планов продаж и получения бонусов. В результате банк был сначала оштрафован Бюро по защите потребителей на финансовом рынке (CFPB) на $185 млн, а затем еще на $1 млрд в рамках соглашения все с тем же CFPB и Бюро контролера денежного обращения (OCC). Тогда своих рабочих мест лишились 5,3 тыс. сотрудников банка, подозреваемых в махинациях, а также гендиректор банка Джон Стампф, которому пришлось уйти в отставку.

В мае этого года сообщалось, что сотрудники подразделения оптового банкинга Wells Fargo самостоятельно дополняли информацию о ряде клиентов сверх той, что была предоставлена самими клиентами. При этом сами клиенты ничего об этом не знали, а банк узнал о незаконных действиях своих сотрудников в рамках внутренней проверки. Оказалось, что подобная практика продолжалась примерно полтора года, а сотрудники таким образом пытались удовлетворить требования регуляторов в сфере борьбы с отмыванием денег.

Банк много раз обвинялся в навязывании своим клиентам услуг, в которых они не нуждались. Так, например, в июне SEC выдвинула обвинения Wells Fargo в том, что банк с 2009 по 2013 год получал значительные комиссии со своих брокеров, которых он незаконно стимулировал торговать долговыми продуктами с высокими комиссиями. А в июле этого года банк признался, что вынужден был отложить десятки миллионов долларов на выплату компенсаций сотням тысяч клиентов, которым он годами навязывал продукты, которые им были не нужны или о сути которых клиентам ничего не рассказали. Аналогичные обвинения были выдвинуты против банка и в июле 2017 года, и касались они автомобильного страхования и 570 тыс. клиентов.

Wells Fargo (англ. Уэллс Фарго) — банковская компания, предоставляющая диверсифицированные финансовые и страховые услуги в США, Канаде и Пуэрто-Рико, входит в рейтинг Fortune 1000. Wells Fargo, четвертый по величине банк в США, входит в так называемую «большую четвёрку» банков США вместе с основными конкурентами — Bank of America, Citigroup и JP Morgan Chase. Крупнейший акционер Wells Fargo — Уоррен Баффет (контролирует около 6,5 % акций).

Компания базируется в Сан-Франциско, в то время как штаб-квартира банковского подразделения находится в Су-Фолс (Южная Дакота). Уэллс Фарго образовалась в результате слияния калифорнийской компании Wells Fargo & Co. и Norwest, компании из Миннеаполиса в 1998 году.

Wells Fargo & Company известна тем, что она сочетает в себе банковский и почтовый бизнес. Его история примечательна, прежде всего, тем, что ее открыли два молодых человека совершенно не имевшие никакого отношения к банковской деятельности. Все началось в 1841 году. Генри Уэлс – почтовый агент из Нью-Йорка, решил открыть почтовую компанию и нанял молодого Уильяма Фарго, который в то время работал помощником в торговой лавке Сиракуз. Компания была открыта в 1844 году, называлась она – Well & CO, к тому времени честный и трудолюбивый Фарго завоевал доверие Уэлса настолько, что ему был предложен небольшой процент в новоиспеченном предприятии, чьими услугами была доставка золота и прочих ценностей.

Естественно, как и в любом начинании не обошлось без проблем и падений. Так в 1849 году у Well & CO появился жесткий конкурент в лице организации Wasson & Company, однако конфликт удалось разрешить вполне мирным путем, благодаря дипломатическим способностям мудрого Генри Уэлса и это не смотря на то, что в те времена все решалось при помощи силы. Уэлсу удалось провести переговоры столь блестящим образом, что все закончилось объединением предприятий конкурирующих фирм в одну организацию под названием AmericanExpress, которая известна и по сей день, являясь символом международных быстрых перевозок.

Среди золотодобытчиков организация Wells Fargo быстро заслужила доверие и уважение. Фирма отправляла деньги и грузы быстро, никогда не обвешивала своих клиентов при покупке золота, а ее банкноты стали цениться на уровне настоящего золота.

Wells Fargo & Company стал одной из главных почтовых систем США. Надежность почтовой службы Wells Fargo была на высоком уровне. Кроме того, Wells Fargo & Company старался сделать все возможное для того, чтобы почта доставлялась как можно скорее. Для этого фирма использовала все доступные способы быстрой доставки: железную дорогу и пароходы.

Почтовый и банковский бизнес Wells Fargo & Company быстро рос, чему способствовало развитие транспорта в США, особенно освоение западных земель. Общий рост экономики Америки обеспечил процветание Wells Fargo & Company на протяжении последующих лет. За это время в жизни фирмы происходили как взлеты (Мировые войны, поглощение конкурентов), так и падения (законодательные акты начала 20-го века).

В 1852 году в руководстве новоявленной фирмы возникли некие разногласия, потому была создано новое предприятие носившее название WellsFargo& Company. Первый офис был открыт в Сан-Франциско того же года. Как раз тогда в Калифорнии вовсю кипели страсти вокруг золотой лихорадки, и именно тогда в голову компаньонов пришла блестящая идея предоставлять банковские услуги помимо почтовых перевозок. В итоге организация начала заниматься куплей-продажей золотого песка и слитков, доставлять почту по всей Америке. Интересно то, что Уэлл и Фарго ухитрялись обходиться без каких либо конфликтов в своей деятельности, не смотря на огромную конкуренцию, более того, все воинствующие компании из конкурентов становились подразделениями WellsFargo, ведь к тому времени 99% заказов принадлежали именно им.

Со временем фирма начала развиваться и дальше, был выигран государственный контракт. Позже была создана известная почтовая служба США «Пони экспресс», чьим девизом было выражение: « Почта должна быть доставлена при любых обстоятельствах». И чья деятельность была закончена в 1861 году в связи с развитием телеграфных линий. И лишь когда государственная почтовая служба США окрепла, WellsFargoначали заниматься только банковской деятельностью.

Главный операционный филиал организации, расположенный на территории США это Wells Fargo Bank, N.A., который юридически зарегистрирован в Су-Фолсе, штат Южная Дакота. Wells Fargo в его нынешнем виде является результатом приобретения в 1998 году калифорнийской Wells Fargo & Co фирмы Norwest Corporation, расположенной в Миннеаполисе. Хотя Northwest был технически существующим юр. лицом, новая организация была переименована в Wells Fargo, капитализируя всю 150-летнюю историю национально-признанного имени и его товарного знака.

После приобретения, фирма передала свои штаб-квартиры в распоряжение Wells Fargo в Сан-Франциско и объединила свои операционные филиалы с филиалами Wells Fargo в Су-Фолс.

В 2010 году у Wells Fargo было 6335 розничных отделений (так называемый магазинах Wells Fargo), 12.000 банкоматов, 280000 сотрудников и более 70 миллионов клиентов. Уже второй год подряд Wells Fargo & Company занимает верхние позиции в рейтинге “Лучшие интернет-банки мира” (Worlds Best Internet Banks), которое устраивает журнал Global Finance. Wells Fargo является одним из Большой Четверки банков Соединенных Штатов, наравне с банком Америки, Citigroup Westpac и JP Morgan Chase.

Уэллс Фарго и компания (ВПС) — огромный Западной и среднем западе банк, который обеспечивает разнообразный спектр финансовых услуг для своих клиентов более чем 23 миллионам. В компании работают более чем 150 000 человек в более чем 6000 мест по всей стране. Уэллс Фарго имеет около 500 миллиардов долларов в активах.

В то время как компания продолжает получать более половины своих доходов от процентных доходов (около 26 млрд долларов), ее деятельности не ограничиваются сбор депозитов и кредитования деньги. Wells Fargo участвует в других предприятий, таких как брокерские услуги, управление активами и инвестиционного банкинга. Компания также делает венчурных инвестиций.

За последние десять лет в среднем Wells Fargo 1,57%, рентабельность активов и 18,19%, рентабельность собственного капитала.

Местоположение

Wells Fargo тесно связан с Калифорнии в умах большинства инвесторов. В настоящее время компания работает в 23 различных государств. Однако концентрация в Калифорнии по-прежнему.

Ипотечное кредитование в Калифорнии приходится приблизительно 14% общего кредитного портфеля Wells Fargo. Коммерчески займы недвижимости в Калифорнии приходится еще 5% от общего объема кредитов компании. Ни одно государство приходится аналогичных размеров часть общего объема кредитов. В самом деле ни ипотечного кредитования, ни коммерческой недвижимости кредитование в любом другом государстве составляет более чем 2% общего объема кредитов Wells Fargo.

Кросс продажи

Wells Fargo сосредоточиться на кросс продажи хорошо известна. Компания имеет заявленной цели удвоения числа продуктов среднего потребителя и бизнес-клиентам с Wells Fargo восьми продуктов каждого клиента (от существующих четырех продуктов каждого клиента).

Кросс продажи повышает липкость клиента. Она также помогает увеличить прибыльность путем снижения расходов по сравнению с доходами. Уменьшается потребность большой физической след — равно как и необходимость большого числа банкиров. Вместо этого существующая инфраструктура способна обеспечить дополнительный доход от же клиентов.

Председатель и Исполнительный директор, Ричард Ковацевича, Wells Fargo объясняет важность кросс продажи компании в разделе «Видение и ценности» корпоративного сайта:

«Кросс продажи — или мы называем «на основе потребностей» продажи — это наш наиболее важной стратегией. Почему? Потому что это «повышение возвращает» бизнес модель. Это как «сетевой эффект» электронной коммерции. Он умножает возможности геометрически. Чем больше вы продаете клиентов, тем больше вы знаете о них. Чем больше вы знаете о них, тем легче их продавать больше продуктов. Больше продуктов, у клиентов с вами лучше значение, которые они получают и более лояльны они являются. Чем дольше они остаются с вами больше возможностей вы должны отвечать даже больше из их финансовых потребностей. Чем больше вы продаете их выше прибыли, потому что добавленную стоимость продажи другой продукт для существующих клиентов, часто, только около десяти процентов стоимости продажи этого же продукта для нового клиента. Это дает нам-как агрегатор — значительные затраты преимущество более чем один продукт или один канал компаний. Кросс продажи заново изобретает как финансовые услуги объединяются и проданы для клиентов — как раз как другие агрегаторы, как Wal-Mart (общий товар), Хоум Депо (домашнего улучшения продуктов) и скобы (офисные принадлежности).»

Г-н Ковасевич энтузиазм для кросс продажи модели вполне оправданным. Трудно дать количественную оценку важности удовлетворения разнообразных потребностей ваших клиентов, потому что вы не можете измерить возможности, которые вы пропустили. Однако очевидно, что сокращение каждого клиента интерес при рассмотрении конкурента услуги значительно увеличит долгосрочной рентабельности для любой компании в любой сфере бизнеса — не только для банка.

Позже в этом же разделе веб-сайт, г-н Ковасевич адреса значение клиента липкость:

«(Cross-Selling) показатель нашей наиболее важных связанных с клиента продаж. Мы хотим заработать 100 процентов бизнеса наших клиентов. Больше клиентов продуктов у с Wells Fargo более лучшее дело которое они получают, более лояльны они являются, и чем дольше они остаются с компанией, улучшения удержания. Восемьдесят процентов нашего роста доходов происходит от продавать больше продукции для существующих клиентов.»

Этот упор на сохранение является важной частью долгосрочного плана для поддержания Wells Fargo выше среднего возвращается на активов и собственного капитала. Чрезвычайный прибыльности приходит от дифференциации ваш продукт или услугу от ваших конкурентов. Увеличение клиентов липкость и сокращение «сравнение покупки» является ключевой частью поддержания чрезвычайных рентабельности.

Некоторые предприятия благословил с завидной экономики из-за их продукт природного известность в умах своих клиентов. Большинство предприятий одержимы с долей рынка. Но, сколько действительно думать о «разум поделиться»? Очевидно такой продукт, как Кокс (KO), Херши (ХСИ) или Snickers будет иметь положительные ассоциации в умах потребителей.

Для многих людей эти продукты также будет видное место в виду каждого клиента (по сравнению с другими продуктами и услугами, на которые могут быть потрачены деньги). Несколько других предприятий имеют здоровый ум доля без позитивные ассоциации; Наиболее очевидным примером является GEICO. Компании бренда в воображении ничего, но слова «авто страхование». Конечно это все что GEICO бренд должен делать.

Таким образом что все это нужно делать с Wells Fargo? Доля разума не просто результат воздействия рекламы. В самом деле в большинстве случаев воздействия рекламы не может дублировать вид результатов, которые создает прямые, дифференцированные опыт. Развлечения свойства на сегодняшний день являются лидерами в виду доля. Люди, которые видели и любил Звездные войны помните фильм. В самом деле, они просто не помнят фильм, они на самом деле файл прочь (или, более точно, перекрестные ссылки он) в бесчисленных путей в пределах их ум.

Свидетельство для этого конкретного примера изобилует. Есть бесчисленное множество ссылок на Звездные войны в других средствах массовой информации. Имя, музыка, текст открытия и бесчисленные другие элементы немедленно узнаваемым. Даже фильмах Звездные войны болельщиков ненавидел сделал больше денег, чем почти любой другой фильмов в истории кино — и это было несколько десятилетий после оригинал вышел. Так очевидно, Звездные войны имеет вид прочного доля разума, что любой бизнес должен стремиться, если он надеется заработать непрерывно непредвиденной прибыли.

К сожалению большинство предприятий, однако хорошо запустить, не может достичь такого рода ум доли. Продукты и услуги, которые они предоставляют никогда не может быть как дифференцированный и памятные как кинофильме. Как раз как важно положительные ассоциации не будет присутствовать, просто потому, что продукт или услуга не является по своей сути интересных, развлекательных или приятным. Это явно в случае финансовых услуг.

Таким образом финансовые услуги компании действия улучшить свою долю ум? Наиболее очевидным тактика – просто «wow» своих клиентов. В самом деле Wells Fargo Генеральный директор обсуждает этот особый параметр в разделе «Видение и ценности» на сайте компании:

«Мы должны «wow!» их. Мы знаем, что чувствует себя потому, что мы все клиенты. Мы идем к уборщиков, продуктовый магазин, Ресторан или любой другой, и мы находим ситуации, где мы находимся «поразил!» Мы выйти и сказать, эти люди действительно выслушал меня и помог мне получить, что мне нужно. Все из нас услышать рассказы о клиентах, скажем, кто выбрать линию в супермаркете, потому что они знают, кто сумки бакалеи соединяется с клиентами — улыбки, приветствует постоянных клиентов по имени, спрашивает, как делают их семьи. Когда персональный банкир помогает заказчику в одном из наших магазинов, или когда клиент получает помощь от одного из наших банкиров телефона или делает сделки на wellsfargo.com, мы хотим сказать, ‘ это было здорово. Я не могу ждать, чтобы сказать кто-то.'»

Еще один вариант, оправдано расширение ассоциаций в виду клиента. Финансовые услуги-бизнес, где ассоциации, как правило, быть более сознательным, категориям и иерархических чем ассоциации, сформированные в большей степени фирменных предприятий. Проще говоря, (потенциальных) клиентов обычно думает о «набор» прежде чем думать о «элемент» в пределах этого набора. Как много психических ассоциаций информации могут быть возвращены в любом направлении. Например клиент может обычно думают «банки» и потом думать «Wells Fargo», но также возможность вернуть слово «банк», если появится под названием «Wells Fargo». Такая классификация имеет важное значение, потому что он обеспечивает (ограниченный) разрешение для Wells Fargo расширить свою долю ум горизонтально (через службы категории).

Другими словами обеспечивая широкий спектр финансовых услуг просто не имеет смысла с точки зрения поставщика, также имеет смысл с точки зрения пользователя, потому что пользователей финансовых услуг уже сгруппированных депозиты, займы, кредитные карты, страхование, брокерские услуги, управление активами, и т.д. вместе в очень рыхлый способом в пределах его ум. В результате этой психической сети один положительный опыт с Wells Fargo будет сильно повлиять на желание клиентов платить за дополнительные услуги, даже если две службы не являются действительно все, что аналогичные.

Тремя ключевыми элементами здесь являются: более широкое определение о том, что Уэллс Фарго (место, что делает «деньги вещи», не только банка), положительный опыт и некоторые чувство доверия, что будет соответствовать качество обслуживания. Последнее требование является самым простым для удовлетворения, потому что это естественно для клиента, чтобы предположить, что положительный опыт не был случайностью, так что закусочной предполагает, что хорошую еду, которую он имел в частности ресторане не было вызвано его выбрать лучшее, предлагая меню. Ужин обычно предполагается, что превосходит общее качество различных блюд в ресторане. Аналогичным образом хороший опыт работы с одним из Wells Fargo товары или услуги будут скорее всего протереть на ее предложения.

Стоимостная оценка

Акций Wells Fargo в настоящее время доходность чуть более 3%. Фондовых торгов в соотношении цена книга чуть менее 2,75 и соотношение цена и прибыль менее 15.

Заключение

Wells Fargo Генеральный директор делает дело, что его компания p/e является просто слишком низкий. Wells Fargo имеет солидную историю сильного роста и прибыльности. Итак, почему его следует оценивать аналогично для большинства других банков? Не должно быть награждены несколько больше с учетом роста компании?

Существует на самом деле заслуживает этот аргумент. Wells Fargo необычно хорошо подходит для банка. Часто те банки, которые, кажется, некоторые заработать очень высокий возвращает активов и капитала за многие годы плохо подходит для будущего роста. Эти банки часто меньше, чем их конкуренты и сосредоточена на конкретных географических нишу. Никаких приобретений размоет исключительной прибыльности банка в нишу.

Конечно есть также много консолидаторов в банковской отрасли. К сожалению многие из этих банков не имеют истории заработка рода рентабельность активов и капитала, которая достигла Wells Fargo. Еще более важно существует мало различий между этими титанов в банковской отрасли и их национальных конкурентов. Таким образом их рвов являются весьма подозреваемого.

Wells Fargo является другой вид банка. Он имеет историю Чрезвычайный рост и прибыльность. Существует две очевидные возможности для будущего роста: географическое расширение и кросс продажи. Этих двух возможностей становится ясно, что я более влюбленного с последним. Восток push не является необходимым и конечно же не через опрометчивыми приобретение.

Существует много значения в Wells Fargo франшизы, и есть много места в пределах этой франшизы для будущего роста. Это одна из больших преимуществ индустрии финансовых услуг. С право модели пределов роста практически не существует. В других-высокодоходных отраслях негде часто вложить новую столицу в аналогичные темпы возвращения.

Если Wells Fargo является рост запасов, это своеобразный рода роста акций. Может быть, это то, что привлекает Баффет компании в первую очередь. Вот это бизнес с сильным франшизы, которая может расти на протяжении многих лет в будущем. Возможно, самое главное, это бизнес рост, что часто сделки на рынке в значение как кратные, просто потому что это банк.

По текущей рыночной цене Wells Fargo является своего рода инвестиций вы сделать один раз и забыть. Оценка не является настолько дешево, а обещание хорошо вернуться, если бизнес затормозится. Однако, бизнес не так подозреваемого требуют запас прочности обеспечиваться низким p/e соотношение. Иногда возле некоторых роста является запас прочности.

Массовыми увольнениями и огромным штрафом закончился скандал в самом большом по рыночной капитализации банке США. Wells Fargo подвела система поощрений. Оценка эффективности сотрудников, их премии и повышение зарплаты зависели от вновь выпущенных кредитных карт. Подводя итоги истории, которая тянулась с 2013 года и вполне могла продолжиться в суде, Джош Барро на портале Business Insider называет ее поучительной. Непродуманные стимулы не работают на прибыль и причиняют только вред.