Очень важно уметь снимать с себя рутину для того чтоб быть эффективными. Читайте про делегирование полномочий и ответсвенности сотрудникам и подчиненным из семинара Дмитрия Пшонко по книге Стивена Кови «7 навыков высокоэффективных людей». Первая часть: Правила, принципы и основы планирования личного и рабочего времени
Помимо, значит, планирования времени, то, что нам дает еще силы, — это делегирование. То, что развивает эту привычку – это делегирование. Итак, планирование – это организация собственного времени с помощью расписания, да? Простая вещь. Делегирование – это перепоручение каких-то наших дел другому лицу.
50 % времени ты планируешь, а 50 % времени ты делегируешь. Да, то есть работаешь со вторым квадратом, то есть, собственно говоря, вся наша деятельность, она может быть во втором квадрате. Первого квадрата мы не избежим, но в действительности, все остальное должно проходить вот в этом втором квадрате.
Итак, смотрите: у вас есть ваши роли. Например, роль родителя, да? Роль профессиональная: вы адвокат. Роль жены, да? Вы дочь. Допустим, член общественной организации, руководитель какой-то структуры. Вот смотрите, видите здесь, из этих ролей вытекают цели. Вот роль, рядом цели – видите, в правой части? То есть, в левой, а от вас в правой. Здесь цели, значит, как родитель я что планирую?
Ну допустим, у меня есть первое: давно надо сводить уже сына, допустим, показать его зрение, у него зрение когда-то падало, ему врачи порекомендовали периодически посещать и смотреть, чтобы не запустить эту вещь. Посещение, допустим, врача. Просто вы выписываете просто цель. Далее, значит, я давно хотел, например, его в секцию отвести спортивную. Вот мне нужно в секцию его спортивную отвести.
Вот. Что еще нужно сделать? Как, мне как родителю? Ну, вечером мне нужно, я давно хотел, что мы с ним книжки начнем, какую-то книжку читать. Вот я записал, допустим, такую вот вещь. Или вот там, допустим, что-то какое-то в качестве образования ему помочь. Вот у меня получилось, допустим, три таких вот целевых каких-то вот важных дела, которые я хочу сделать.
Делегирование полномочий в управлении
Они не относятся к категории срочных, но они относятся к категории важных, почему? Потому что сын важный для меня человек, это часть моей миссии, понимаете? Он вписан в мою миссию, это важная роль. Если я не выполняю свои задачи по этой роли, то я получаю проблему по этой статье.
Теперь дальше, значит. Вот адвокат, вы говорите, вы адвокат. Значит, что у вас тут есть? Значит, вам нужно, допустим, обучить секретаря, чтобы он забрал часть обязанностей на себя, которые вы выполняете сейчас, но вы понимаете, что вы, может быть, стоит от них избавиться, да? Потом что еще? Что бы вы еще могли сделать, помогите мне?
То есть мы уже расставляем свои все эти дела, когда нам нужно, в течение недели, понимаете? И что это означает – это означает, что вот эти кризисы уже с нами не произойдут. Понимаете? Зачастую эти всякие висяки какие-то прошлые, которые мы тащим, то есть вот недоделанные, множество недоделанных дел.
У нас бывает, и они скапливаются. И представьте, если мы по этой схеме будем работать, то эти дела, они будут уходить. Насколько быстро мы будем продвигаться, во-первых, насколько эффективна будет наша жизнь, если мы сможем вот это просто применять в жизни в своей? А если мы станем это, если станем… Если это станет нашим навыком? Ну нет вообще, ну нет никакой возможности вообще не быть эффективным. Ну, нет никакой возможности, понимаете?
Кови рекомендует недельный, потому что Клаус так учил. В итоге он создавал эти недельные планы. Если у вас есть привычка составлять недельные планы, можно составлять планы на месяц и на год, и даже больше. Представляете, есть люди, которые планируют годы, на годы вперед. Насколько эффективной вообще может быть жизнь! То есть все ресурсы, ведь представьте, что это означает, что вы идете по жизни, но ваши ресурсы увеличиваются!
Делегирование полномочий права и ответственность
И здесь, в данном случае, с Клаусом это вот и произошло. Три недели они так прожили с женой, и потом он вообще и работу свою оставил. В итоге он стал выпускать вот эти маленькие матрицы, а сейчас вообще поговаривают, что он уже живет на каком-то острове, и он уже много думает о духовном.
Затачивайте пилу» — есть такое выражение. Физически, интеллектуально, духовно, социально, эмоционально. Видите, что тут написано? Это означает, что мы можем вставить здесь какие-то часы, на которые мы можем в эту неделю… Нам нужно, например, потратить, к примеру, 8 часов, чтобы заниматься спортом.
Я здесь ставлю, оставляю, где у меня «затачивать пилу», я ставлю 8 часов, и мне нужно найти время для этих 8 часов. Если я за неделю начал планировать уже это, я найду эти 8 часов. Понимаете?
Сам-то, тот же самый Кови, он пишет, что если человек думает, что он не может заниматься физкультурой, йогой или спортом, что у него не хватает времени, — это разрушительная парадигма. Это парадигма, понимаете? И это разрушительная парадигма. Если мы не занимаемся там своим физическим телом, то на что мы, на что опираться? У нас этот ресурс может истощаться.
Так же – интеллектуально. То есть мы должны какое-то количество часов читать, прослушать какие-то лекции, общаться с разумными людьми, посещать школу практической психологии, общаться друг с другом – это тоже нужно планировать, это тоже наш некий ресурс. Он и интеллектуальный, он и эмоциональный одновременно. И так же мне нужно будет уделить, тут написано, социально и эмоционально.
У меня жена, допустим, дома сидит в четырех стенах целыми сутками. И, если это так, если я не уделяю внимания, потому что занимаюсь какими-то важными делами, в какой-то момент я могу здесь получить это… бурю просто! То есть мне нужно ей уделить какое-то время.
Теперь с делегированием. Как я уже сказал, что эта привычка, этот навык развивается двумя способами: первое, значит, это планирование, организация собственного времени с помощью расписания, второе – это делегирование, перепоручение дел людям каким-то. Определенным людям: нашим друзьям, коллегам, родственникам и так далее.
Способы и результаты делегирования полномочий
Итак, что касается этого вопроса, то говорится, что есть два типа руководителей. В каком-то смысле каждый из нас – руководитель. Правильно? Во-первых, мы матери или отцы. Даже, во-первых, мы просто личности, и, чтобы… мы должны быть руководителями сами себя. Во-вторых, у нас есть дети. Дети – это тоже, они идут за нами, они от нас зависят, и мы руководители. И также есть у нас в профессиональной сфере тоже есть какие-то подчиненные.
Ну да, я об этом и сказал, что как личность я руководитель своей жизни. И здесь нам тоже нужно быть, понять вот этот принцип, что есть два типа руководителей. Первый тип руководителя – его называют производитель, производитель, а второй тип руководителя, его называют менеджер.
По крайней мере, в терминологии Кови. Он пишет, что менеджер и руководитель. Производитель, да, производитель. Производитель – это кто такой, как вы думаете, это кто такой? Чем они отличаются от менеджера?
Голос: Это тот, кто производит…
Дмитрий Пшонко. Производит. Производитель – это то, кто тянет всё на себе. Он говорит: «Никому ничего нельзя поручить. Потому что если я поручу, они всё развалят. Никто не может эффективно делать то, что я делаю. И у него есть такая поговорка, у производителя: хочешь сделать, чтоб было хорошо, — делай сам. Вот, и он всё тянет на себе. У него хватает силы, чтобы на себе всё это тянуть, и он это всё делает. Это производитель.
И руководитель, то есть, простите, производитель – это тот, то всё делает сам. И он боится – фактически, – боится делегировать свои полномочия, отдавать их кому-то. Потому что почему? Потому что он знает, что они не смогут это сделать, то есть у него такое внутреннее чувство есть, и тогда он всё делает сам и устает очень сильно, он в постоянном напряжении находится.
Скажем, родитель, который пришел домой, и посуда не вымыта. Он взял и сам помыл. Почему? Потому что неохота уже, устал я воевать с тобой, сынок. Или там я устала воевать с тобой, дочь. Дай-ка я лучше сама всё это сделаю, потому что уже так всё надоело с тобой бороться.
Это кто? Это производитель. Понимаете? Менеджер – это тот, кто побуждает, умеет так общаться, чтобы у человека появилась ответственность самому делать эту работу. Он умеет так строить отношения, чтобы у человека появилась возможность самому строить отношения.
Различают несколько видов делегирования. Можете их записать. Первый тип делегирования – это ситуация, при которой человек, допустим, руководитель, говорит: «Будь всегда под рукой у меня. Если ты будешь нужен, я тебе звоню. Ты должен тут же снять трубку и, когда я тебе скажу что-то сделать, ты должен поехать, причем, пока будешь ехать, звони.
Система и виды делегирования полномочий
В этом пункте позвони, в этом пункте позвони, потом, когда сделаешь это, отзвонись! Приди ко мне, доложи и будь снова под рукой. Это первый тип делегирования, и это называется «делегирование исполнения». Это самый примитивный тип делегирования. Это лучше, чем ничего, но все-таки хуже, чем могло бы быть.
Второй тип означает: вот, допустим, есть тебе вот эта работа, ты должен это сделать, делай это что-то, но, если у тебя ты чувствуешь, что совершишь ошибку, позвони мне и сделай, как я тебе скажу. Я все время рядом, т должен мне позвонить, и я тебе скажу, как делать.
Некий такой более высокий уровень делегирования. И еще более высокий уровень делегирования – когда он говорит: «Делай как знаешь, но, если что-то будет не получаться, приходи, посоветуемся. Я тебе точку зрения изложу, ты мне точку зрения изложишь свою, вместе решим, как дальше быть.
А второй тип – это все равно руководитель доминирует. Это тоже делегирование исполнения. «Делай работу так и так, если что-то не получится, отзвонишься мне, я тебе скажу, как сделать в другом случае». То есть, опять же, сознание руководителя связано с тем, что он опять эти ментальные модели создает. Если план «А» не пошел, тогда план «Б» — он это всё думает.
Тогда что делает этот человек? Он впадает в детскую позицию, он безответственный, он просто тупо выполняет и удовлетворения от работы не испытывает, ничего не понимает, не соображает. Почему? Потому что на тонком плане у него руководитель забирает энергию в этот момент.
Он ему не доверяет. Потому что когда ты доверяешь кому-то, ты тем самым даешь энергетику, чтобы выполнить эту работу. Когда ты что-то кому-то доверяешь, вместе с этим ты инициируешь тот процесс, что человек может это выполнить.
Третий вариант – когда они уже обсуждают что-то коллегиально. У него есть фронт работ какой-то, «Но что-то не пойдет, — он говорит, — ты приди, я тебя выслушаю, ты меня выслушаешь, вместе решим». Но это тоже делегирование исполнения большей частью.
Есть еще другой вид такой, называется «делегирование руководства». Делегирование исполнения и делегирование руководства. Делегирование руководства означает следующее. Я тебе даю работу, ты можешь ее выполнять, ты должен передо мной отчитываться, но как ты ее выполнишь – меня это не интересует. Нет директивных рекомендаций о процессе. Есть задача, и есть ресурсы. То есть руководитель дает ресурсы. Сейчас я расскажу об этом делегировании.
Способы повышения эффективности делегирования полномочий
Голос. Может быть, не то что не интересует, а это твоя свобода, как ты это делаешь?
Дмитрий Пшонко. Да. Ну, то есть результат, ты мне должен дать результат. Делегирование руководства связано с фокусом на результат, а не на достижении. То есть естественным образом в делегировании руководства подразумеваются какие-то взаимные обязательства.
Первое, что должно быть. Они оговаривают правила, устанавливают цель. Он говорит: «Вот это – цель наша». Второе – он говорит о ресурсах, какими ресурсами ты будешь обладать. Это не так, что человек пришел и говорит: «Вот, у меня есть такое важное дело, я хочу внести какое-то новшество в нашей работе», — он может сказать: «Ну, вот иди тогда и сделай!».
Тогда у человека опускаются руки, он уже не захочет это сделать, потому что он должен предоставить ему какие-то ресурсы. То есть он говорит: вот, какие-то человеческие, финансовые, физические ресурсы.
Следующее – отчетность. Отчетность. То есть он должен отчитаться. Здесь речь идет не о том, что он ему не доверяет, эти отношения как раз построены на доверии, но отчетность – это обязательная вещь, которая крайне важна.
И пятое – это последствия. Простите, четвертое – это последствия. Последствия должны быть обязательно определены в позитивном ключе. То есть нельзя говорить, что если ты, например, не сделаешь вот это, то я тебя уволю или я тебя накажу, если у тебя не получится. Последствия должны быть позитивные. То есть ты можешь получить там отпуск, тебе оплатят, или я тебе премию дам. Позитивные последствия должны быть
Доверие – это вещь, которая в данном случае не относится к сценарию. Это некий вклад в отношения. То есть в настоящий момент, может быть, у меня есть тенденция не доверять, потому что знаете, как бывает? Ну, руководители все знают: как доверить этому человеку, если он всё развалит? Но если он делает этот вклад, то тем самым он дает энергию, чтобы человек поменялся.
Проблемы делегирования полномочий
Еще раз повторяю, он обращается к его взрослой части, хорошо понимая, что и он тоже может действовать проактивно. Что у него тоже есть независимая воля, что у него есть совесть, воображение и самосознание, потому что человек это проявляет. Он вкладывает, вкладывает в эти отношения. Вот то, что касается делегирования.
Конечно, самому убрать дворик ему было бы проще, но тогда ребенок бы не получил вот этого важного. Видите, надо работать, здесь нужно работать, прежде всего, над собой, чтобы что-то менялось, нужно работать над собой. Но это интересно, это не скучно.
Жизнь становится очень интересной. Взаимоотношения становятся очень интересными. Взаимоотношения, они меняются. Есть какая-то динамика, перспектива. Вот, в общем-то, весь основной материал я выдал, я хотел, чтобы мы… У нас еще есть одно упражнение, которое мы вначале хотели выполнить. Я сказал, что мы выполним его в конце. Открывайте тетрадки, где вы записали это упражнение.
Притча «Кувшин полон»
Давайте, прежде чем мы выполним это упражнение, я вам притчу расскажу, по поводу, вот мы сегодня обсуждали, планирования времени, я хотел вам притчу рассказать. Однажды к учителю, то есть учитель пришел к своим ученикам и принес большой такой кувшин. И спросил их: кувшин полон или пуст? Они посмотрели – внутри кувшина ничего не было. Они сказали: «Кувшин пуст».
Тогда учитель взял и положил туда множество таких крупных булыжников, и они прямо до верха заложил этот кувшин булыжниками крупными. И он спросил: «А сейчас кувшин полон или пуст?». Они сказали: «Кувшин полон». Тогда учитель взял и насыпал туда мелкой морской гальки.
И галька очень маленькая, она между этими камнями улеглась. И опять кувшин наполнился уже крупными камнями и галькой. И он спросил: «А сейчас кувшин полон?». Они сказали: «Ну, сейчас точно полон».
Тогда учитель принес песок, и песок, просачиваясь между этими маленькими гальками, тоже до краев наполнил этот кувшин. Ученики сказали: «Сейчас-то он точно полон». Тогда учитель вылил туда еще ведро воды. И вода до краев наполнила этот кувшин.
Он сказал: «Вот теперь кувшин полон». Но если бы учитель сначала вылил воду, потом положил песок или камни, то он бы не смог всё это поместить в этот кувшин. Но, поскольку он поместил сначала крупные камни, потом помельче, помельче, поэтому ему удалось все эти предметы, объекты эти, они все попали в этот кувшин, они там уместились.
Смысл этой истории, как вы думаете, в чем? Сначала важные дела, которые касаются самого центра, круга нашего влияния, касаются нашей миссии, которую мы…
Делегирование полномочий – это поручение подчиненному руководителем выполнить часть его функций с передачей прав и ответственности за их выполнение. Для главы организации это простой и одновременно сложный процесс, позволяющий повысить эффективность деятельности компании и создать правильную корпоративную атмосферу внутри коллектива. Сегодня в статье определим, что можно делегировать, а что нельзя, как научиться доверять сотрудникам и выделять достойных для выполнения части управленческой работы.
Если говорить простыми словами, делегированием полномочий называется поручение выполнения части работы директора сотрудникам из низшего звена управленческого эшелона.
Это эффективный инструмент руководителя для организации работы, в ходе которой он раздает конкретные задания подчиненным. Делегирование позволяет:
сохранить время и силы для решения наиболее важных задач;
развить навыки и повысить самооценку сотрудников;
делать больший объем работы за меньшее время;
четко соблюдать установленные временные рамки.
На первый взгляд может показаться, зачем это нужно? Ведь каждый должен заниматься своим делом, да и кто сможет лучше справиться с организацией управления, если не сам руководитель. На самом деле, в любой фирме на его плечи ложится решение многих рутинных задач, с которыми он не в состоянии быстро справиться самостоятельно. Особенно остро встает вопрос о делегировании полномочий в быстрорастущих компаниях.
Главный признак современного талантливого руководителя или владельца бизнеса – готовность без боязни доверить подчиненным часть работы, которую он обычно выполняет сам. Конечно, существуют опасения, что делегировав задачи другим сотрудникам, он подвергнет бизнес опасности разрушения.
Отрицание руководителем делегирования полномочий – демонстрация слабости и неуверенности в себе. В этом случае директор находит оправдание собственному непрофессионализму утверждая, что его сотрудники не настолько компетентны, чтобы выполнить серьезные задачи на отлично. Так он упускает возможность уделить больше времени стратегическим аспектам бизнеса и тем самым тормозит развитие компании.
Виды делегирования в организации
На практике применяется несколько разновидностей делегирования.
Все они делятся на две основные группы:
Линейные – передача поручений осуществляется от высшего чина с низшему, который в свою очередь может перепоручить задачу сотруднику, который находится ниже по иерархической лестнице.
Штабные – право на совет или помощь штабного персонала работникам основого руководящего состава.
Штабное делегирование полномочий дополнительно разделяется на 4 подвида:
Рекомендательное – сотрудник дает рекомендательные советы, подсказки руководителю, что делать в различных ситуациях.
Согласовательное – человек, обладающий такими полномочиями должен высказывать мнение о принимаемом решении. Если он выражает несогласие, руководитель придерживается его точки зрения.
Функциональное – предоставляют возможность сотрудникам управленческого штаба предлагать или запрещать действия.
Параллельное – расширяют полномочия штабным сотрудникам и дают право влиять на действия линейного руководства.
В процессе функционирования компании существуют официальные полномочия, которые обязательно подкрепляются документальным распоряжением. Но чаще всего это происходит на неофициальном уровне. Такое взаимодействие внутри коллектива достигается, благодаря благоприятной атмосферы взаимопомощи и доверительных отношений между сотрудниками и руководителем.
Дополнительно выделяются следующие виды полномочий:
Распорядительные – обязательные к исполнению.
Координационные – обладают лица, занимающиеся распределением обязанностей внутри компании.
Контрольно-отчетные – когда сотрудники проводят проверку деятельности руководящего состава и отправляют результаты в вышестоящие инстанции.
Участники процесса
Делегирование полномочий – необходимое управленческое действие в любой организации. Хочется этого руководителю или нет, но делегировать все равно придется.
Тогда при передаче функций будут участвовать две стороны:
делегирующее лицо – человек, передающий свои полномочия, которыми он наделен изначально;
делегат – лицо, принимающее на себя задачу и ответственность за ее исполнение.
Хотя, по сути, при перепоручении дел, руководитель (делегирующее лицо) несет еще большую ответственность за исполнение действия подчиненным. Это связано не только с качеством выполнения, но и с правильностью своего выбора – человека, который сможет выполнить работу наилучшим образом.
Цели делегирования
Ежедневно руководителю предстоит выполнять большой объем работы, на которую часто не хватает ни времени, ни сил. А делегирование позволяет решить больше вопросов, выделяя из них задачи первостепенной важности. Какую еще цель преследуют управленцы, пользуясь умением грамотно распределять работу:
Повышение уровня качества при выполнении поручения – по сравнению с директором некоторые сотрудники обладают большими знаниями в каких-либо вопросах.
Делегирование – мощный инструмент для мотивации. Если сотруднику доверяют поручение, это значительно повышает самооценку. Он старается сделать работу на высшем уровне.
Это повышает корпоративную культуру, стимулирует саморазвитие персонала, раскрывает новые таланты и возможности. В «здоровом» коллективе ценят доверие и инициативность, новичков охотно обучают сотрудники со стажем. При этом они не боятся конкуренции. Наоборот, это вселяет уверенность, что после повышения по карьерной лестнице, подготовлена достойная смена.
Передача полномочий дает возможность проверить исполнительность и компетентность подчиненных, а также выяснить уровень лояльности к компании.
Что можно делегировать, а что нельзя
В погоне за оптимизацией рабочей деятельности, для себя важно уяснить, что делегирование полномочий применимо не в каждой ситуации.
Воспользоваться этой возможностью необходимо, если:
предстоит рутинная работа, для выполнения которой не обязательно участие руководителя;
специализированную деятельность, в которой сотрудники разбираются лучше директора;
частую работу, простые манипуляции, доведенные до автоматизма;
предварительные разработки, подготовительные этапы работы.
В большинстве случаев управленец руководствуется следующим правилом – всё, что могут сделать подчиненные, нужно передать им на выполнение.
Что нельзя:
Постановку целей, принятие окончательных решений при исполнении и разработке стратегических задач, оценку и анализ результатов.
Мотивацию коллектива.
Вопросы особой важности.
Задачи с высоким риском.
Неординарные вопросы, решение внештатных, форс-мажорных обстоятельств.
Срочные дела, решение которых не терпит перепроверки и корректировки.
Вопросы, которые не подлежат разглашению.
Этапы
Процесс делится на несколько последовательных частей:
1. Расстановка приоритетов
Составьте таблицу со списком задач, которые вы обычно выполняете. Синим цветом выделите функции, которые не оказывают большого влияния на прибыль фирмы. Красным отметьте дела, от которых зависит развитие и будущее организации. Если вы не ведете учет времени, которое затрачиваете на решение ежедневных рабочих задач, проведите такой эксперимент.
Так вы поймете, что огромные временные промежутки уходят на работу, с которой вполне могут справиться подчиненные.
2. Подбор кандидата
Выбор сотрудника, которому можно доверить часть управленческих функций – ответственный и сложный процесс. Если руководитель опытный и давно работает в коллективе, он наверняка предполагает, кому из подчиненных можно доверить новый фронт работ. Когда уверенности нет, стоит обратить внимание на 3 важных момента:
Наличие психологической готовности к выполнению обязанностей более высокого уровня, лидерских качеств и авторитета у коллег.
Профессионализм и наличие знаний.
Уровень занятости непосредственными обязанностями.
3. Поручение
Управление персоналом – творческий процесс. Составление распоряжения и передача функций в сухом приказном порядке может быть воспринята работником без энтузиазма. Делегирование лучше осуществлять во время разговора, разъяснив подчиненному, зачем нужна его помощь и почему надежды возлагаются на его личность. Это способствует мотивации и стремлению выполнять поручения качественно.
При этом нельзя забывать о документальном подтверждении и передачи части ответственности за новые полномочия. Иначе, выполняя новые функции, новоиспеченный начальник может столкнуться с саботажем и недовольством со стороны других сотрудников.
4. Контроль исполнения
Проверка результатов выполнения должна быть регулярной, но не слишком частой. Это вызовет дополнительное напряжение и потерю инициативы. В то же время редкий контроль также не приемлем – сотрудник может допустить ошибку и работа продолжится в неправильном русле.
Важно найти золотую середину. Проверка может проходить к рамкам совещания или доклада при личной встрече, а также в форме отчетов за разные периоды.
Восемь правил
«Делиться» своими полномочиями нужно не из амбициозных доводов, а для пользы бизнеса.
С помощью делегирования повышайте уверенность с сотрудников в собственных силах. Это также важно, как выполнение порученной задачи.
Курируйте и поддерживайте даже самого успешного и самостоятельного сотрудника. Это подстегнет его к еще большим стараниям.
Давайте поручения лично, без посредников. Это поможет избежать искажения смысла задания.
Помните, что решение сотрудника требует перепроверки. Чтобы исключить ошибочное выполнение, не делегируйте задачи, которые должны решаться быстро и безошибочно.
Если вопрос решен неверно, требуйте объяснения причин, не переходя на личности. Не критикуйте конкретного человека, а разберите суть ошибки и варианты ее исправления.
После передачи поручения, не нужно вмешиваться в процесс исполнения по пустякам. Такое действие необходимо, если ошибка может привести к серьезным осложнениям.
Принимайте ответственность за исполнение полномочий на себя. Будьте мудры: в случае успешного исхода – хвалите сотрудника и подчеркните его исключительность, ответственность за неудачный исход разделите поровну. Такой шаг будет оценен по достоинству, и в следующий раз подчиненный станет выполнять работу с еще большим рвением.
Типичные ошибки
Изучение промахов поможет руководителю научиться грамотно перераспределять работу по управлению компанией.
Вот самые распространенные:
Отсутствие умения доходчиво проинструктировать подчиненного.
Делегируйте только те функции, которые выполняете самостоятельно.
Ошибка на этапе выбора кандидатуры. Руководствуйтесь основным правилом, когда отбираете сотрудника: « Работу нужно поручать не тому, кто хочет ее выполнять, а тому, кто может ее сделать лучше остальных».
Делегирование полномочий человеку с несносным вспыльчивым характером не приведет к желанному результату. Выбирайте хладнокровных и уравновешенных людей.
Нельзя передавать полномочия без документального подтверждения.
Страх потерять авторитетность, если сотрудники узнают о некомпетентности руководителя в определенных вопросах.
Самая опасная ошибка – поручение подчиненному функций, которые позволяют ему руководить организацией совместно с директором.
Делегирование полномочий – это не способ переложить обязательства на плечи подчиненного, а модель разделения работы руководителя с целью повышения ее эффективности. Это делает работу руководителя легче, но ни в коем случае не освобождает от долга принятия окончательного решения. Именно эта необходимость и удвоенная ответственность отличает его от простого работника.
Надеемся, что вам понравилась статья о делегировании полномочий и ответственности сотрудникам и подчиненным. Оставайтесь с нами на портале общения и самосовершенствования и читайте другие полезные и интересные материалы на эту тему! Первая часть: Правила, принципы и основы планирования личного и рабочего времени Способности определяющие успех человека в карьере и деятельности
