Одна из привычек, прописанных в книге Стивена Кови «7 привычек высокоэффективных людей» — это начинать с самого конца. Если применить это правило к современном бизнесу, то компаниям необходимо выяснить, какую ценность для бизнеса несет цифровая трансформация и какова ее цель, до того, как они потратят кучу средств на технологии для решения нечетко выраженной проблемы. Думая лишь о том, как быть конкурентоспособными и идти в ногу со временем, можно упустить главное.
Конечно же, технология — это ключевой фактор. По оценкам IDC, в 2017 году на диджитализацию компаниями будет потрачено 1,2 триллиона долларов, что на 17,8% больше, чем в 2016 году.
“Несмотря на это, многие организации не получают должного эффекта от трансформации в силу поверхностного ее понимания.” — говорит Брайан Солис, главный аналитик и футуролог Altimeter, компании Prophet.
В его отчете «Состояние цифровой трансформации 2017» говорится о том, что несмотря на активное инвестирование компаний в инновационные технологии, большая их часть отстает, либо не способна быстро реагировать на новые ожидания потребителей в силу недостаточной цифровой грамотности. В докладе также говорится, что “корпоративная культура, политика, эго и страх — основные препятствия к достижению сотрудничества и единства внутри компаний, необходимых для проведения изменений, которые ждут от них цифровые потребители”.
“Когда компании приступают к трансформации с технической стороны, они упускают ее цель”- утверждает Солис. “Я думаю, что компании и, в частности, ИТ-директора часто попадают в “технологическую ловушку”. Проще говоря, они пытаются применить новые технологии к компании с устоявшейся культурой”.
“Конечно неплохо, если мы внедряем технологию, широко используемую нашими клиентами, или новейшие приложения, мобильные сайты и чаты. Вроде бы мы “на волне” и не отстаем от конкурентов. Но если копнуть глубже — мы попадаем в типичную ловушку, не позволяющую цифровым преобразованиям развиваться.”
Чтобы понять, как правильно проводить digital-трансформации, приведем 7 привычек высокоэффективных цифровых-преобразований.
Цифровая трансформация это прежде всего трансформация кадров
Когда Шамим Мохаммад несколько лет назад стал ИТ-директором и старшим вице-президентом CarMax, он говорил: “Я наблюдал не то, как мы преобразуем технологии, но как мы преобразуем нас самих…и теперь мы все движемся с нужной скоростью”.
Это мнение разделяет и Джеймс Лоуи, ИТ-директор TGen. Он считает, что одной из наиболее важных проблем при цифровизации бизнеса является получение кадрами навыков, необходимых для участия в этих изменениях.
“Хорошо, если Вы обладаете командой, готовой ко всему новому. Зачастую темпы технологических изменений превышают способность стандартного образования идти в ногу со временем”, — говорит он. “Я верю, что любознательные и одержимые миссией люди — ключ к успешной цифровой трансформации”.
Несколько лет назад компания Pitney Bowes стала рассматривать технологии, возглавлявшие 10 функциональных областей, такие как мобильные, данные, аналитику, компьютерное обучение, API, SaaS и разработку пользовательского интерфейса. “Мы сделали вывод, что для того, чтобы нашей компании двигаться вперед, помимо технической политики, нам необходимо придерживаться кадровой политики” — говорит Джеймс Фэйрвезер, старший вице-президент по технологиям и электронной коммерции.
Для всей компании были разработаны учебные планы и каждый из 1200 человек должен был выбрать одну из этих 10 технологий и взять на себя обязательство учиться в течение одного года. Фэйрвезер сообщает, что руководство взяло на себя обязательство по отношению к кадрам: улучшить их навыки и повысить их личную ценность.
Этот сдвиг мышления позволил компании сделать серьезный рывок. “Тот факт, что люди взяли на себя изучение одной из тем, позволил создавать различные перекрестные связи, формировались новые отношения и идеи, когда люди начали обмениваться знаниями. Преимущества такого активного обучения очевидны”, — говорит Фэйрвезер.
Используйте клиентоориентированный подход
“В то время как компании заявляют, что предпочтения клиентов — основной ориентир для цифровой трансформации, в понимание потребностей цифровых потребителей инвестируется менее половины средств”, — говорится в отчете Altimeter.
“Лишь некоторые берут верный старт и изучают внешние факторы”- говорит Солис. “Они ищут неисправность либо нехватку чего-либо для решения проблемы, после чего привязывают ROI и ключевые показатели эффективности (KPI) и демонстрируют прогресс и успех».
Он добавляет, что такие компании также сосредоточены на опыте работы с клиентами. “Они изучают действия клиента, в частности “мобильное путешествие”, ищут, что еще они могли бы предложить клиентам”.
Такую возможность обнаружил Мохаммед из CarMax после того, как старшая исполнительная команда отправилась на «техническое сафари» на Западное побережье и посетила несколько успешных компаний, чтобы узнать о технологиях, а также об “искусстве возможности использования технологий”, — говорит Мохаммад.
Выяснилось, что технологии не всегда удовлетворяли потребности клиентов. Несмотря на то, что у CarMax есть ориентированный на клиента сайт, чтобы получить на нем новую функцию, потребуется несколько недель или месяцев, “потому что команды были неправильно организованы” — говорит он. “У нас не было структуры для быстрой работы”.
Создавайте новые команды
CarMax выяснили, что потребители хотят получить лучший способ покупки автомобиля с их сайта. Чтобы его найти, должностные лица объединили сотрудников в группы по продуктам, в каждой из которой должно было быть три важные, необратимые роли: продукт-менеджер, ведущий разработчик или инженер и пользователь интерфейса. Команду дополняли специалисты по разработке, обеспечению качества, финансам и другие. На каждую команду выходило 7-9 человек.
Одной из идей, которую хотело попробовать руководство, была доставка автомобиля на дом. Одна из команд разработала мобильное приложение и встроенную возможность, позволяющую клиенту заказать автомобиль с мобильного устройства и получить его доставку до своего гаража в течение нескольких недель. “Команда не добилась идеального решения сразу, она быстро предоставила новую возможность клиенту, а затем стала работать над его улучшением” — говорит Мохаммад.
Первый автомобиль был доставлен в Шарлотт, штат Северная Каролина. На сегодняшний день это единственный рынок с такой возможностью.
Все команды проводят в течение двух недель “дни открытых дверей” для обеспечения внутренней прозрачности и информирования о том, как их проекты отвечают бизнес-целям и потребностям клиентов.
“Сегодня, когда есть такие команды, цель состоит в том, чтобы дать отличную идею в течение нескольких часов; попробовать и посмотреть, как она работает, и сделать ее лучше. Это большой прогресс”, — говорит Мохаммад.
Подобный подход аналогичен в John Deere, где руководители составили план, целью которого будет развитие интеллектуального единого предприятия. Рабочее пространство площадью 7 000 квадратных футов, получившее название Foundry, было построено на одной из фабрик компании. Чтобы люди могли более свободно сотрудничать, было решено сделать столы более низкими. Там планируется собрать новые команды, которые будут изучать новую гибкую методологию от группы экспертов. Так будет выглядеть один из циклов развития.
“Мы выбрали гибкий подход, поскольку осознаем, что он помогает нам выстроить необходимую культуру обучения. Таким образом мы создаем короткие циклы, чтобы развивать продукт каждые два месяца”, — говорит Ганеш Джаярам, вице-президент ИТ компании John Deere. “Мы разбили наш портфель проектов и стремимся осуществить каждый проект с шагом два месяца. Затем мы отходим в сторону и задаемся вопросом: “Оправдали ли мы ожидания потребителей?”, вместо того, чтобы ждать месяцы или годы, прежде чем внедрить новое решение.
Следующим шагом будет формирование групп сотрудников и проведение с ними семинаров по поводу того, к чему приведут проводимые изменения. “Это совсем иной способ работы. Продвигаясь вперед, мы пытаемся прийти к тому, что все подразделения, инфраструктура компания и приложения будут работать как единое целое”.
Продвижение стратегии развития цифрового единого предприятия происходило в компании с помощью внешнего бенчмаркинга и внутренних интервью, чтобы убедиться, что ИТ-отдел понял, что от него ожидает руководство.
“В прошлом мы считались лишь центром затрат”, — говорит директор. “Работая таким образом, мы будем всегда впереди. Впервые за всю историю существования John Deere мы руководствуемся нуждами предприятия. Мы взяли на себя мандат и задались вопросом: “Как воплотить это в реальность?”
Развертывание сотрудничества по мере развертывания технологий
Поскольку Питни Боуз разрабатывала учебные планы по целевым технологическим областям, руководство также сформировало команду с технологической стратегией и собрало общие инновационные круглые столы для достижения более тесного сотрудничества. “Все команды делились практиками, что позволяло проверить непрерывность интеграции и доставки. Таким образом, все помещенные в облако приложения, приносили пользу”, — сообщает Фэйрвезер.
По его словам, с помощью новаторских команд компании удалось создать стандартный набор инструментов и методик, которые затем были распространены путем создания сообщества вокруг DevOps.
Фэйрвезер также подчеркивает важность личных встреч, поэтому руководство спонсирует их для обеспечения взаимодействия между географически распределенными командами.
Совместные усилия не прошли даром. “В результате объединенных практик мы выявили случаи, где был замечен общий режим отказа в нашей непрерывной интеграции, доставке и операциям. Мы можем распространять исправления, корректировки и улучшения по всем командам”, — говорит Фэйрвезер.
Управленцы также пересмотрели свою стратегическую основополагающую технологическую программу. Фэйрвезеру запомнился один комментарий, данный сотрудником в качестве отзыва: “Чувствую себя не шестеренкой, а важным звеном. Лучшее в обучении у коллег — получение новых контактов. Мы стали более едины в нашей компании, руководствуясь изучением этих 10 областей”.
Будьте непримиримы относительно изменений
Когда GE начала внедрять цифровые технологии в свои глобальные торговые операции, это вызвало бурю негодования у торгового персонала, штат которого составлял 25 тысяч человек. Большинство из них за 20 лет так и не изменили способ торговли.
“У нас были скептики, но, если вы пытаетесь изменить ситуацию, не беспокойтесь о них”, — говорит Кейт Гутовски, вице-президент GE Commercial и Digital Thread — связанной цифровой экосистемы.
Несмотря ни на что, Гутовски нашла способ добиться изменений. “Когда вам требуется внедрить инновации, вы должны выявить среди персонала новаторов и ранних последователей. Она также применила теорию Закона Новаторов, из книги «Начни с Почему», где рекомендуется взять что-то от инициативы к движению, идентифицировать новаторов, которые являются первыми 2,5%. “Если ваши усилия сосредоточены на этой группе, вы способны создавать влияние и управлять любым типом изменений”, — говорит она.
Гутовски признает, что управление кадровым преобразованием — задача не для слабонервных, это достаточно серьезные меры.
Она рекомендует быть непримиримыми в отношении изменений, не обращать внимания на постоянные неудобства. Получение финансовой поддержки от руководства GE конечно помогло. Затем, через краудсорсинг, она получила специалистов по продажам и слушала пожелания представителей торговли на местах.
Создайте менталитет с нуля
В 2014 году оператор мобильной связи AT&T был объединен с недавно приобретенным Cricket Wireless. Двум конкурирующим компаниям необходимо превратиться в одного крупного национального игрока.
Как и компании John Deere и CarMax, Cricket Wireless выбрала гибкую модель развития. Она подразумевала быструю и прозрачную работу, а также контроль за правильностью исполнения.
“По мере роста корпораций может произойти разделение на группы, что приводит к разрозненности информации”, — говорит Дарин Морроу, вице-президент и ИТ-директор Cricket Wireless. “Создавая менталитет с нуля, можно разрушить барьеры между группами и наладить общение между командами”.
Например, для компании было критически важно, чтобы команды по онлайн-доставке быстрее осуществляли мелкие операции. Работая совместно с персоналом, он лично создал много коммуникаций между кадрами, которых сильно не хватало. “Мы готовы расти и быстро принимать решения”.
Дайте доступ к управлению
По опросу Altimeter лишь 40% компаний-респондентов взаимодействуют с руководящим комитетом, ответственным за организационную трансформацию.
Как правило, топ-менеджмент определяет бизнес-стратегию и затем информирует всю компанию. Но Джаярам из John Deere решил сделать наоборот, перевернув иерархию сверху вниз. Он собрал 40 человек с различных уровней иерархии в ИТ для создания новой ИТ-стратегии и преобразования компании в цифровую организацию.
“Мы прошли весь процесс совместного творчества, прежде чем отправились к топ-менеджерам”, — говорит он. “Некоторые из тех, кто внес вклад — новички в компании, но являются экспертами в области пользовательского опыта или гибкого развития.
“Когда мы опробовали стратегию, мы решили опросить 170 наших коллег, насколько эффективен был данный эксперимент. Средняя оценка была 4.5 из 5”, сообщает Джаярам.
Затем Джаярам отправился в топ-менеджмент и представил план цифровой трансформации с применением гибких методологий.
“Мы знаем, что люди верят, что эта стратегия и способна трансформировать компанию”, — говорит он. “Нам удалось получить лидерство и руководство может лично убедиться в том, что мы способны на многое”.
Источник: http://spbdev.biz/
